16 Mart 2018 Cuma

Krizden Çıkış - W. Edwards Deming

Sf: VII
Sunuş
Bu döneme kadar bilinen üretim ve tüketim anlayışları da dönüştü, farklılaştı. Rekabet edebilmek, hatta hayatta kalabilmek için firmalar açısından odak noktalarını farklılaştırmak ve yeni ekonomik düzene ayak uydurmak zorunluluk haline geldi. İlk değişimi yönetim anlayışında yapan firmalar yenidünya düzenine çabuk adapte olabildi ve rekabet üstünlüğü yakalayabildi. Bunu yapamayan geride kalan şirketler için uzun vadede bir gelecek öngörülemedi.

Sf: IX

Üretim ve hizmetin bedelini her zaman müşterilerin ödediğini anlatan Deming sonuçta kötü üretim ve hizmeti başarısızlık olarak tanımladı. Başarısızlığın suçlusu olarak da her zaman yönetimi sorguladı.

Sf: XI

Yazar Hakkında
W. Edwards Deming, Japon endüstrisini yeni yönetim felsefelerine yönlendiren, Japon kalite ve üretkenliğinde devrim yaratan dünyaca ünlü danışmandır.

Sf: XIII

Gerçek şu ki, kalite ve üretkenlik ile şirketin şirketin rekabet gücünü iyileştirmek için yöneticiler ne yapmaları gerektiğini sadece deneyimle öğrenemezler. Herkesin elinden geleni yapması çözüm değildir. İlk başta gerekli olan, herkesin ne yapması gerektiğini bilmesidir. Kökten değişmek isteyen tüm yöneticilerin yeni öğretilere ve yeni felsefelere uzun vadede bağlılık göstermesi şarttır. Korkaklar ve yüreksizler ya da hemen sonuç almayı bekleyenler hayal kırıklığına uğramaya mahkumdurlar.

Sf: XVII

Teşekkür
Dikkatli okuyucu, normal olarak denetleme (supervision) kelimesi kullanılması gerekirken, yerine liderlik (leadership) kelimesinin kullanıldığını farkedebilir. Nedeni, ayakta kalabilmek için liderliğin, denetlemenin yerine geçmesi gerektiğidir.

Sf: 1

1. Zincirleme Tepkime:
Kalite, Üretkenlik, Daha Düşük Maliyet, Pazarı Ele Geçirme
"Kalite artarken üretimin de artmasının nedeni nedir?" sorusunu sorduğumda, hepsi de sendika temsilcisi olan 22 üretim elemanıyla yapılan toplantıda buna açık ve kısa yanıtlar verildi:
"İşi yeniden yapma oranı düşer."
Bundan iyi bir yanıt olamaz. Bunun bir diğer versiyonu da sık sık karşımıza çıkıyor:
"Ziyan azalır."
"Garanti süresinde ücretsiz onarıma gelen ürün sayısı azalır."

Sf: 3

Bu zincirleme tepkime, Temmuz 1950'den sonra üst düzey yönetim toplantılarının hepsinde tahtaya çizilmeye başlandı.
>>> Kaliteyi arttır
>>> Maliyetler düşer, çünkü işi yeniden yapma oranı, hatalar, gecikmeler, terslikler azalır; makine zamanı ve materyal daha iyi kullanılır.
>>> Üretkenlik artar.
>>> Yüksek kalite ve düşük fiyatla pazarı ele geçir, sektörü domine et ve varlığını sürdür.
>>> işte kal.
>>> Daha fazla iş yarat!

Sf: 5

Bir ülkenin fakir olması gerekir mi?
Aslında bakılırsa Japonya'nın net serveti 1950'de negatifti. Şimdi olduğu gibi o zaman da doğal kaynaklardan yoksundu. Petrol, kömür, demir, bakır, manganez ve hatta odun. Dahası, Japonya'nın ucuz ama döküntü tüketim ürünleri konusunda hak edilmiş bir ünü vardı. Japonya yiyecek ve teçhizat alabilmek için ihracat yapmak zorundaydı. Bu savaş ancak kaliteyle kazanılabilirdi. Bundan sonra tüketici, üretim hattının en önemli kısmı olacaktı. Bu, Japonya'daki üst yönetim için zorlu bir sınavdı.

Eğer Japonya bir örnekse, yeterince insanı ve iyi yönetimi olan, yeteneklerine ve pazara uygun ürünler yapan hiçbir ülkenin fakir olmaması gerekir demektir. Doğal kaynakların bolluğu refah için bir önşart değildir. (Öyle olsaydı Ortadoğu refah içinde olurdu.) Bir ulusun zenginliği, insanlarına, yönetimine ve hükümetine, doğal kaynaklara olduğundan çok daha fazla bağlıdır. Sorun, iyi yönetimin nerede bulunacağındadır. Dost bir ülkeye Amerikan yönetimi ihraç etmek hata olur.


Dünyanın en az gelişmiş ülkesi hangisidir?

Milyonlarca işsizin sahip olduğu beceri ve bilgiyle ve bundan daha da dehşet verici olan bütün endüstrilerde bütün seviyelerdeki çalışanlar ordusunun az kullanılan, yanlış kullanılan, kötüye kullanılan beceri ve bilgisiyle Amerika Birleşik Devletleri, bugün dünyadaki en az gelişmiş ülke olabilir.

Sf: 6

İyileştirme, ancak sistem üzerinde değişiklik yapmakla sağlanabilir, ki bu da yönetimin sorumluluğudur. İşçilerin daha iyi çalışması için dua etmek, yalvarmak vs. tümüyle boşuna olacaktır.

Sf: 9

Düşük kalite, yüksek maliyet demektir.
Bir fabrikanın sorunu, çok fazla kusurlu ürün miktarıydı. "Daha önceki operasyonlarda yapılan kusurların düzeltilmesi için bu hatta kaç kişi çalıştırıyorsunuz?" diye müdüre sordum. Tahtaya gidip üç kişiyi buraya, dört kişiyi oraya koydu ve sonunda işgücünün %21'inin bununla uğraştığı anlaşıldı.

Kusurlar bedava değildir. Birileri bunları üretir ve karşılığında para alır. Bir kusuru düzeltmek için onu ilk başta yapmak kadar para harcandığını varsayarsak, bu müdürün verdiği maaşın %42'si kusurlu üretim ve bunları düzeltmeye harcanıyordu.


Müdür sorunun boyutlarını görünce ve hem kusurlu mal üretmek hem de bunları sonradan düzelttirmek için epey para harcadığını anlayınca, prosesleri (işlem) iyileştirmenin ve üretimde çalışan insanların bu yeni operasyonu daha iyi anlamalarını sağlamanın yollarını buldu. İki ay zarfında yeniden işleme maliyeti büyük bir düşüş gösterdi.


Bir sonraki adım: Hiç bitmeyen bir iyileştirme programıyla kusur yüzdesini daha da düşürün. Yeniden işleme maliyeti, kötü kalite maliyetinin yalnızca bir parçasıdır. Kötü kalite, kötü kaliteyi doğurur ve üretim hattının her tarafında üretkenliği düşürür. Kusurlu ürünün bir bölümü de fabrikadan çıkar ve müşterinin eline geçer. Mutsuz bir müşteri bunu arkadaşlarına söyler. Mutsuz müşterinin katlanarak artan etkisi, bilinmeyen ve bilinemeyecek değerlerden biridir. Yeni müşteriler getiren mutlu müşterininki de öyle...


Sf: 12

Amerika'daki büyük enerji şirketlerinden biri hizmette daha iyiye gidiyor, maliyetleri düşürüyor, önemli bir kar sağlıyor. Üstelik yönetimden kamyon şoförüne dek kimse daha çok çalışmıyo, yalnızca daha zekice çalışıyor.

Üretkenliği ölçmek üretkenliği artırmaz.

Ancak ne yazık ki Amerika'daki üretkenlik verileri Amerika'daki üretkenliği artırmıyor. Üretkenlik ölçümleri kaza istatistikleri gibidir. Evde, yolda, işte meydana gelen kaza sayısını verirler, ama bu kazaların nasıl azaltılacağını söylemezler.

Sf: 15

2. Batı'da Yönetim Dönüşümünün İlkeleri
Herkesin elinden geleni yapması yetmez.
Kaliteyi ve üretkenliği artırmak için elden gelenin yapılması şart. Ama ne yazık ki, ilkelerin yönlendirmesi olmaksızın bir oraya bir buraya saldıran insanlar büyük zarara yol açabilir. Kimsenin ne yapması gerektiğini bilmediği ve elinden geleni yaptığı bir durumda ortaya çıkacak karmaşayı bir düşünün.

Sf: 17

Hisse senetleriyle geçinenler yalnızca hisselerinin bugünkü büyüklüğüyle değil, bundan üç yıl sonra, beş yıl sonra, on yıl sonra hisse senetleri olup olmayacağı sorusuyla da ilgilenmeliler. Yönetim yatırımı korumakla yükümlüdür. 

Sf: 18

"Eğer gelemezseniz yerinize kimseyi yollamayın."
Bu sözler, William E. Conway'in (Nashua Corporation'ın başkanı ve CEO'su), Nashua Corporation'ı ziyaret etmek için davet edilmeyi rica eden bir başkan yardımcısına yazdığı mektuptan alınmıştır.

Başka bir deyişle, Bay Conway ona şöyle demiş oluyor: İşinizi yapmaya zamanınız yoksa, benim de sizin için yapabileceğim fazla bir şey yok.


Valinin konuşmasıyla, göndere bayrak çekilmesiyle, enstrümanlar eşliğinde ve dinmek bilmeyen alkışlarla başlatılan, bir topluluğa yönelik kalite programı yalnızca bir yanılsama ve kandırmacadır.


Atları kamçılarsanız daha hızlı koşarlar. Fakat kısa bir süre için.


Sf: 19

Yönetim için 14 maddenin özeti
Bu 14 madde her yer için geçerlidir. Küçük organizasyonlardan büyüklerine, hizmet endüstrisinden üretim sektörüne. Bir şirketin alt bölümleri için de geçerlidir.
01. Ürünü ve hizmeti geliştirmeye yönelik bir amaç uyumu yaratın, hedefiniz rekabet edebilir hale gelmek, iş yapmak ve yeni işler yaratmak olsun.
02. Yeni felsefeyi benimseyin. Yeni bir ekonomik çağdayız. Batılı yönetimler bunu görmeli, sorumluluklarını öğrenmeli ve defa liderliğe soyunmalıdır.
03. Kaliteye ulaşmak için kontrole güvenmekten vazgeçin. En başta kaliteyi ürünün bir parçası haline getirerek kontrol ihtiyacını toptan yokedin.
04. İşi etiket fiyatı bazında ödüllendirmekten vazgeçin. Bunun yerine, toplam maliyeti düşürün. Her kalem malzeme için tek bir tedarikçiyle çalışın. Uzun süreli, bağlılık ve güvene dayalı bir ilişki kurun.
05. Kalite ve üretkenliği artırmak ve dolayısıyla sürekli olarak maliyetleri düşürmek için, üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirin.
06. İş başında eğitimi kurumsallaştırın.
07. Liderliği kurumsallaştırın. Gözetimin amacı, insanlara, makinelere ve aletlere, daha iyi iş çıkartabilmeleri için yardımcı olmaktır. Yönetimin ve işçilerin gözetimi konusunu gözden geçirmek gerekmektedir.
08. Korkuyu yok edin ki herkes şirket için etkin bir şekilde çalışsın.
09. Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın. Araştırma, tasarım, satış ve üretimdeki insanlar bir takım olarak çalışmalıdır. Ancak bu şekilde ürün ve hizmette sonradan ortaya çıkabilecek üretim ve kullanım sorunlarını önleyebilirler.
10. Çalışanları sıfır kusur ve yeni üretkenlik düzeyleri için yönlendirmeye çalışan sloganlardan, öğütlerden, hedeflerden kurtulun. Bu tür öğütler yalnızca düşmanca ilişkiler yaratır. Çünkü düşük kalite ve üretkenliğin başlıca nedenleri sisteme aittir ve dolayısıyla çalışanların yapabileceği fazla da bir şey yoktur.
11a. Fabrikada iş standartlarını (kotaları) ortadan kaldırın. Yerine liderliği koyun.
11b. Hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın. Sayılarla, sayısal hedeflerle yönetimi ortadan kaldırın. Yerine liderliği koyun.
12a. Saat hesabıyla çalışan işçinin yaptığı işten gurur duymasını önleyen engelleri ortadan kaldırın. Gözetmenlerin sorumluluğu salt sayılar değil, kalite olmalıdır.
12b. Yönetim ve mühendislikteki insanların, yaptıkları işten gurur duymalarını önleyen engelleri ortadan kaldırın. Bu, başka şeylerin yanısıra yıllık ya da başarıya göre değerlendirmeyi ve hedeflerle yönetimi ortadan kaldırmayı gerektirir.
13. Sıkı bir eğitim ve kendini kendini geliştirme programı başlatın.
14. Şirkette herkesin bu dönüşümün gerçekleşmesi için çalışmasını sağlayın. Bu dönüşüm herkesin işidir.

Sf: 21

a. Yenilikler yapın. Uzun dönem planlama için kaynak ayırın.
b. Şunlar için kaynak yaratın: 1) Araştırma. 2) Eğitim.
c. Ürün tasarımını ve hizmetlerini sürekli geliştirin. Bu yükümlülük asla sona ermez. Üretim hattının en önemli unsuru müşteridir.

Sf: 22

Üst yönetim, kimsenin kalite ve üretkenliğe katkıda bulunduğu için işinden olmayacağını belirten bir bildiri yayınlamalıdır.

Sf: 23

17:25 Taku'dan hareket
19:23 Hakata'ya varış.
          Trenden trene aktarma.
19:24 Hakata'dan hareket (Osaka'ya doğru, 210 km/saat).
Öbür trene aktarma yapmak için yalnızca bir dakika mı? Şaka mı bu? Evet koca bir dakikaya bile ihtiyacınız yok. 30 saniye yetiyor, hatta 30 saniyeniz de artıyor. Başka alternatif bir plana gerek yok.

"Bir kırtasiyeciye 24 adet 3,8 cm.'lik telli defter siparişi verdim. Bunun yerine 12 tane geldi. Her birini inceledim ve bir tanesinin açık konumda tellerinin sabit olduğunu, dolayısıyla hiç işime yaramadığını gördüm. 24 defter alınca indirimden yararlanma hakkım doğuyordu. Dükkan ise benden tam para aldı. Ben sorunca da açıklama olarak siparişi alan kızın iş yeni başladığını söylediler."


Yukarıdaki paragraf, kişisel bir mektuptan alınmıştır ve bir hizmet endüstrisindeki israfa iyi bir örnek oluşturmaktadır. Faturadaki hatanın düzeltilmesi ve kusurlu defterin değiştirilmesi satıştan elde edilen bütün karın yok olmasın ve müşterinin de bir dahaki siparişinde başka bir satıcıyı denemeye karar vermesine neden olmuştur herhalde.


Konuştuğum bir bira üreticisi, bira kutularıyla ilgili bir sorunun olmadığını söyledi. Çünkü kutuları satan şirket, bozuk kutuları ücretsiz olarak değiştiriyormuş. Bozuk kutuların parasını da kendisinin verdiğini, dahası üretimi durdurup kutuları değiştirme masrafının da kendi cebinden çıktığını hiç düşünmemiş.


Amerika'nın en büyük kimyasal şirketlerinden birinin fabrika ve bürolarındaki sıkı güvenlik önlemlerinden geçen birisi şunları gözlemlemiş:

1. Bekçinin konuğumuza verdiği ziyaretçi kimliğindeki isim yanlışmış.
2. Tarih de yanlışmış.

Bir ürün, satıcının kapısından çıktıktan sonra artık onun kalitesi hakkında hiçbir şey yapılamaz. Kalite, kontrolle değil, üretim sürecinin geliştirilmesiyle sağlanır. Kontrol, hurda, yeniden işleme gibi şeyler, üretim sürecini düzeltici eylemler değildir.


Yeniden işleme maliyeti yükselir. Kimse onarım işi yapmak istemez. Yeniden işlenmek için ayrılan parçalar çığ gibi büyür ve çoğu zaman, hattın aşağısında bu parçalara acil ihtiyaç duyulduğundan, hiç onarılmadan öylece kullanılırlar.


Kontrol kaliteyi artırmaz ve garantilemez. Kontrol için çok geç kalınmıştır. Kalite, iyi ya da kötü, çoktan ürüne işlemiştir.

"Ürüne kaliteyi kontrol ede ede sokamazsınız." - Harold F. Dodge

Sf: 25

Bu arada, genelde yapıldığı gibi %200 kontrol, %100 kontrolden daha az güvenlidir. Çünkü her kontrolcü, işi yapması için bir diğerine güvenir. Paylaşılan sorumluluk kimsenin sorumlulu olmaması demektir.

Arkadaşım David S. Chambers bana, her şeyi 11 defa düzeltiden geçiren bir yayınevini anlattı. Müdür, Bay Chambers'tan neden yardım istemiş dersiniz? Tahmin etmişsinizdir: Hatalarla ve müşteri şikayetleriyle başları fena halde dertteymiş. 11 düzeltmenden hiçbiri işini tam anlamıyla yapmıyormuş. Her biri diğer 10 kişiye güveniyormuş.


Sf: 26

Fiyatın, satın alınan kalitenin ölçüsünden bağımsız bir anlamı yoktur. Yeterli kalite ölçümleri olmazsa ticaret en düşük fiyatı verene kayar, bunun kaçınılmaz sonucu da düşük kalite ve yüksek maliyet olur.

Amerikan endüstrisi ve hükümeti, sivil olsun, askeri olsun, en düşük fiyatı teklif edene işi veren kurallar yüzünden batıyor.   


Sf: 27

Bugüne kadar bir alıcının görevi, düşük fiyatları yakalamak ve daha düşük fiyat veren bir satıcı bulmaktı. Aynı malzemeyi satan satıcılar da bu fiyatı vermek zorunda kalıyordu. Alıcının bunda bir hatası yok. Bu, 20 yıldır onun işi. Onu, işini yaptığı için suçlamak mümkün mü? Hatalı olan hala modası geçmiş kıstasları (ölçüt) kullanan yönetimde.

Alınan şey ne olursa olsun, kalite ve hizmete bakmaksızın sürekli fiyatı indirmeye çalışma politikası, iyi satıcıları ve iyi hizmeti iflas ettirebilir. İşini en düşük fiyatı verene yaptıran, aldatılmayı haketmiş demektir. Belediye taşıma yetkilileri, yasal yağmaya iyi bir örnektir. EN düşük fiyatı verenle çalıştıkları için hırsızlığa davetiye çıkartmaktadırlar. Birleşik Devletler'de, yalnızca en düşük fiyatı verene fon sağlayan Toplu Taşıma Kanunu nedeniyle kurumlar bu politikaya uymakla zorlanırlar.


Yalnızca etiketi göz önünde bulundurularak alınan araçların düzensiz performansı, toplu taşımacılıkta yaşanan birkaç kötü deneyim yüzünden, toplu taşımacılığın yaygınlaşması Amerika'da bir kuşak gecikmiş olabilir.


Sf: 29

Bir sorunla bu işte her gün karşılaşıyoruz
ya da
Rakiplerimizin de sorunu aynı.
Rakipleri de olmasaydı bazı insanlar ne yapardı?

Sf: 30

San Jose'den arkadaşım Barbara Kuklewicz, bir tedarikçiye, siparişinin geç geleceğini müşteriye söylemenin iyi bir fikir olup olmadığını sorduğunu anlattı. Hayır, deliye dönerdi. Peki, siparişi geç teslim ettiğinizde ne oluyor? Deliye dönüyor. O zaman niçin önceden haber vermediniz. Hiç değilse kendisini hazırlayabilirdi. İki defa deliye dönerdi.

Sf: 32

Bir satın alma müdürü bana tek taşıyıcı yaklaşımının onu, daha ucuza taşıyıcı arama derdinden ve kötü servis ile sorumsuzluk tehlikesinden kurtardığını söyledi. Kazanılan zamanı iyi kullanıyordu.

Ancak beklediği gibi, bazı müşterileri taşıma için daha ucuz yollar bulabileceklerinden yakınmış.


Gerçek şu ki herkes hemen her şeyin daha ucuzunu bulabilir. Herkes, yeni aldığı arabasındaki lastikleri daha ucuza alabilir. Peki parasının karşılığında ne alacaktır? Daha düşük kalite. Her seferinde daha düşük fiyat aramak için harcanan zamanı da hesaba katmak gerekir.


Uzun vadede, tek bir tedarikçi firmayla çalışmak, sürekli olarak kendisini geliştirme sorumluluğunu yerine getirdiği takdirde daha karlıdır. 


Sf: 36

Maliyet-artı. Etiket bazında mal ve hizmet satın almanın da insanların sözünü etmediği tehlikeli bir tuzağı vardır. Endüstride maliyete kar ekleme oyununu oynamak isteyen tedarikçi firma o kadar düşük bir teklif verir ki işi alması neredeyse kesindir. İşi alır. Müşteri, bir mühendislik değişikliğinin şart olduğunu görür. tedarikçi firma müthiş yardımcı görünür ama "üzülerek" bu değişikliğin, parçaların maliyetini iki katına çıkaracağını bildirir. Müşterinin başka tedarikçilerle anlaşması için artık çok geçtir. Üretim başlamıştır ve kesintisiz sürmesi gerekmektedir. Tedarikçi şirket bu işten karlı çıkar.

Sf: 37

Olağanüstü titizlik.
Fabrikada her yerin son derece temiz oluşu dikkat çekiciydi. Temiz koridorlar, temiz ekipman, lekesiz boyalı beton zemin, temiz beyaz ya da pastel iş tulumları giymiş işçiler. Yerlerde, dökülmüş yağlardan, bez parçalarından, el aletlerinden, paçavradan, sigara izmaritlerinden ve diğer döküntülerden eser yoktu. Hiçbir yerde... Japonlar, temizlik atmosferinin kaliteyi artırdığına inanıyor.

Sf: 41

"Kalite arttıkça maliyet düşer." - G. Taguchi

Sf: 43

Yönetim, üretim işçisinin işini severek yapmasını engelleyen sorunları anlamak ve çözmek zorundadır.

Japon yönetimi Amerika'daki yönetimle karşılaştırıldığında, doğasından gelen bazı önemli avantajlara sahiptir. Japon yönetiminde bir insan, kariyerine uzun bir fabrika stajıyla (4-12 yıl) başlar. Ayrıca şirkette başka görevlerde de yer alır. Üretim sorunlarını bilir. Satın almada, muhasebede, dağıtımda ve satışda çalışır.


İnsanlar değişik yollarla öğrenir.

Bazıları okuyarak öğrenmekte güçlük çeker (disleksia).
Diğerleriyse konuşmayla aktarılanları öğrenmekte zorlanır (disfazia).
Bazı insanlar en iyi resimlerle öğrenir; bazıları taklit yoluyla; bazıları da tüm bu yöntemlerin birleşmesiyle.

Sf: 44

Kaç erkek, konuşulanı anlamadığı için, sözlü emirlere uymadığı gerekçesiyle ordudan atılmıştır.

Üretim işçisine işin nasıl yapılacağını hiç anlatmazlar. Bütün yaptıkları, makinenin başına oturtup "çalış" demektir.

Öğretecek kimse yok mu?
İş arkadaşlarım bana yardım ediyor., ama onların da kendi işleri var.
Bir ustabaşı yok mu?
Bir şeyden anlamıyor.
Onun işi, senin kendi işini anlamana yardımcı olmak değil mi?
Yardım gerektiğinde, sizden daha salak görünüşlü birine gitmezsiniz, değil mi? Kravat takıyor, ama hiçbir şey bilmiyor.
Ama kravat işe yarıyor, değil mi?
Hayır!

Sf: 45

Liderliği benimseyin ve kurumsallaştırın.
Yönetimin işi, denetlemek değil, liderlik yapmaktır. Yönetim, gelişim kaynakları, ürün ve hizmetin kalitesinin amacı, bu amacın tasarıma ve ürünün kendisine dönüşmesi ile uğraşmalıdır. Batı tarzı yönetimin dönüştürülmesinin şartı, yöneticilerin lider olmasıdır. Sonuçlara (rakamlarla yönetim, hedeflerle yönetim, iş standartları, spesifikasyonlara uymak, sıfır hata, performansın ödüllendirilmesi) odaklanmaktan vazgeçilmeli, yerine liderlik konmalıdır. Aşağıda bazı öneriler bulacaksınız:
a. Saat hesabıyla çalışan işçinin yaptığı işten gurur duymasını engelleyen nedenleri ortadan kaldırın.
b. Liderler, denetledikleri işi bilmek zorundadır. Düzeltilmesi gereken koşulları (süregelen hatalar, bakımsız makineler, kötü aletler, kabul edilebilir işçilik hakkında belirsiz tanımlar, kalite yerine sayıların vurgulanması) üst yönetime bildirmek için yetkilendirilmeli ve yönlendirilmelidirler. Yönetim, önerilen değişiklikleri dikkate almalıdır. Çoğu organizasyonda bu yalnızca bomboş bir hayaldir. Çünkü denetçi iş hakkında hiçbir şey bilmez.
c. Liderliğin yaygın hatalarından birini burada belirtmekte fayda var. Bu örneği bana arkadaşım David S. Chambers anlattı. Bir denetçi, altında çalışan yedi kişinin gün boıyunca yaptığı hatalı parçaları inceleyip tartışıyordu. Günün son yarım saatini, bu yedi kişiyle, o gün üretilen her hatalı parçanın büyük bir sabır ve tutkuyla incelenmesine ayırıyordu. Bu yedi kişi onun müthiş bir denetçi olduğunu düşünüyordu. Herkes böyle düşünüyordu.
Ne var ki sistem kararlıydı, değişmiyordu.
Yanlış olan neydi. Hataları yapan bu yedi kişi değildi; hataları sistem yapıyordu. Her hata ve bozukluk özel bir durum olarak ele alınıyor, sistemin düzeltilmesi için uğraşmıyorlardı. Aynı hatanın başka örneklerini de göreceğiz. Örneğin herkesin yalnızca elinden gelenin en iyisini yaptığı! Nasıl bilebilirlerdi?
d. Bir fabrikanın müdürü, her sabah otuz denetçisini topluyor ve tam bir Alman gibi, bir önceki gün ters giden her şeyi anlattırıyordu. Aynı hatayı yapıyor, her hata ve bozukluğu, takip edilip ortadan kaldırılacak özel bir durum olarak ele alıyordu. Sistemlerinin çoğunun kararlı olduğu anlaşıldı. Dolayısıyla işleri daha kötü bir hale sokuyor, bu yüksek sorun düzeyinin sonsuza dek sürmesini garantiliyordu. Nereden bilebilirdi ki?
e. Yıllar önce ustabaşı, birlikte çalışacağı insanları seçer, eğitir, onlara yardım eder, onlarla yan yana çalışırdı. İşi bilirdi. Bugünse 20 ustabaşının 19'u o işi daha önce hiç yapmamış oluyor. İnsanların seçiminde söz hakları yok. Onları ne eğitebiliyor, ne de onlara yardım edebiliyorlar. Çünkü iş, altında olduğu insanlar için olduğu kadar ustabaşı için de yeni. Saymasını biliyor. O yüzden işi sayılara, kotalara doğru kayıyor. Bugün şu kadar parça çıkar, ayda şu kadar çıkar gibi... Bazı ustabaşılar işleri hakkında bir şeyler öğrenmeye çalışıyor. Bu çaba da işçiyle denetçi arasındaki hasmane (düşmanca) ilişkiyi yumuşatmaya yardımcı oluyor çoğu zaman. Birçoğu, denetlediği insanların güvenini kazanamıyor. Çünkü yalnızca sayılarla ilgilenebiliyor ve üretim işçisine daha iyi iş çıkartmasında yardımcı olamıyorlar.
f. Korkarım çoğu şirkette fabrika alanının denetimi, üniversiteli kız ve erkeklerin şirketi öğrenmek için altı ay orada, altı ay burada geçirerek yaptıkları başlangıç işi. Kafaları çalışıyor. Bazıları da gerçekten işi öğrenmek için çaba harcıyor, ama altı ayda nasıl öğrensinler? Ustabaşına bir sorunla gittiğinde, ustabaşının gülümseyip uzaklaştığını söyleyen işçiyi anlamak kolay. Sorunu anlamıyor, anlasa da bunun hakkında bir şey yapamıyor.

Üretimi ortalamanın altında olan herkes kayba yol açıyor demektir.


Bazı liderler, bir işi 20 kişi yapıyorsa, ne olursa olsun bunlardan 2'sinin en düşük %10'luk dilime düşeceğini söyleyen önemli matematik teoremini unutuyor.


Yerçekimi kanununu ve doğa kanunlarını değiştirmek zordur. Sorun, en düşük %10 değil, kimin istatistiksel olarak kontrol limitleri dışında kaldığı ve yardıma ihtiyacı olduğudur.


Sf: 49

Bazı otellerdeki konuklara, odadaki tüm havlu ve örtülerden oda hizmetçisinin sorumlu olduğu söyleniyor. Başka bir deyişle, birisinin çalmak isteyebileceği bir şeyden hizmetçi sorumlu tutuluyor. Bir yönetim için, çalışanlarının bağlılık ve güvenini elde etmenin iyi bir yolu mu bu?

Korkuyu yok edin.  

Kendini güvende hissetmediği sürece kimse en iyi performansını ortaya koyamaz. İngilizce'deki "secure" sözcüğünün "s"si Latince "-sız" ekidir, "cure" da korku ya da endişe demektir. "Secure" korkusuz, fikirlerini söylemekten, soru sormaktan korkmayan anlamına gelir. Ama insanlar bilgiden korkuyor. Bilgiye karşı koymada gururun da rolü olabilir. Şirkete getirilen yeni bilgi, bazı başarısızlıklarımızı ortaya çıkarabilir.

Sf: 50

Aşağıda korkunun nasıl dile getirildiğini göreceksiniz:
> Şirket batınca işsiz kalmaktan korkuyorum.
> Fikrimi ortaya koymaktan korkuyorum. Bu, ihanet etmek olurmuş gibi geliyor.
> Uzun vadede şirket için en iyi olanı yapsam, onarım ve kontrol için üretimi bir süre durdurmam gerekirdi. Günlük üretim raporum dalışa geçer, ben de işimden olurdum.
> Patronum bir şey sorduğunda yanıtı bilmemekten korkuyorum.
> Bir ortakla ya da ekiple çalışırken elimden gelenin en iyisini yapmaktan korkuyorum. Çünkü başka birisi, benim katkım sayesinde benden yüksek bir not alabilir.
> Hatalarımı itiraf etmekten korkuyorum.
> Patronum korkuya inanıyor. Altındaki insanlar ona korkuyla bakmasa onları nasıl yönetir. Yönetim cezalandırıcıdır.
> İçinde çalıştığım sistem yeteneklerimi geliştirmeme izin vermez.
> Şirketin bazı prosedürlerinin nedenini daha iyi anlamak isterdim, ama sormaya çekiniyorum.
> Yönetime güvenmiyoruz. "Bu işi neden böyle yapıyoruz?" diye sorduğumuz zaman verdikleri yanıtlara inanmıyoruz. Yönetimin bir gerekçesi var, ama bize başka şey söylüyorlar.

Korku yüzünden ortaya çıkan kayıplardan biri de belirli kurallara uymak ya da her ne olursa olsun kota doldurmak zorunluluğu nedeniyle şirketin asıl çıkarlarına hizmet etmemektir.


Sf: 51

Burada bir ustabaşı, onarım için üretimi durdurmaya cesaret edemiyordu. Şirket için en iyi olanı biliyor ama üretimin çökmesi pahasına, günlük kotasını doldurmak amacıyla devam ediyordu. Elinden başka bir şey gelmiyordu. Beklendiği gibi işler sarpa sardı. Yalnızca kotasını dolduramamakla kalmadı, üretim hattı onarım için dört gün boyunca durduruldu.

Bazı yöneticiler işin yapılması için biraz korkunun gerekli olduğunu söyler.


Üretim işçileri, süregiden bir hatanın ortaya çıkmasını istemiyordu. Yönetimin bunu bulacağından korkarak saklıyorlardı.


Sf: 54

Sloganları, öğütleri, çalışanlar için konan hedefleri bir kenara atın.
Çalışanları, üretkenliği artırmaya çağıran hedeflerden, sloganlardan, öğütlerden ve posterlerden kurtulun. "İş kişinin aynasıdır. Altına imzanızı atar mıydınız?" Hayır. Ayna kırılmış, sır dökülmüş, iş benim işim olmaktan çıkmışsa tabii ki hayır. Bu tür poster ve sloganlar, kimsenin işini daha iyi yapmasına yardımcı olmamıştır.

Bir şirket, tedarikçi firmaların önde gelen 240'ının üst yönetimini toplamış ve onlara bir dahaki aydan başlayarak şirketin hatalı parça kabul etmeyeceğini söylemişti. Kulağa çok hoş geliyor ama böyle bir program ancak komedi olabilir. Tedarikçi firmalar böyle ani bir değişikliği nasıl yapabilir? Müşteri, hatalı mal almadığını nereden bilecek? İkisi işbirliği yapmazsa, tedarikçi, müşterinin neye ihtiyacı olduğunu nereden bilecek? Bunun için zaman gereklidir.


"İlk seferinde doğru yap." Bu da kulağa hoş geliyor. Ama gelen malzeme hatalıysa ve makineler gerektiği gibi çalışmıyorsa, ölçüm aletleri güvenilmezse insan ilk seferinde nasıl doğru yapabilir? Bu da, sıfır hatanın kuzeni olan boş bir slogan.


"Hep birlikte daha iyiye." Üretim işçileri bana bu sloganın onları çıldırttığını söyledi. Birlikte! Kimse bizim sorunlarımızı dinlemezken bu da ne demek.


Başka bir poster. kötü bir şaka:

Kaliteli işçi olun.
İşinizden gurur duyun.
Poster ve öğütlerin nesi var söyleyeyim mi? Yanlış insanlara sesleniyorlar!

Sf: 57

Kötü iş ne kadar çabuk ya da ne kadar çok yapılırsa yapılsın, üretkenliği artırmaz. Yalnızca adımızı kötüye çıkarır ve düşük kaliteli iş yaptığımız için topluma kötü hizmet etmiş oluruz.

İnsanlar genellikle doğru şeyi yapmak ister, ama büyük bir organizasyonda doğru olanın ne olduğunu genellikle anlamazlar. Yönetim, her çalışandan ne beklediğini ve işte kalmak ve terfi etmek için kişisel performansın çok önemli olduğunu apaçık ortaya koymalıdır.


Sf: 58

Üretim hızları genellikle ortalama işçiye göre belirlenir. Doğal olarak işçilerin yarısı ortalamanın üstünde, yarısı altındadır. Çevre baskısı üst yarıyı bu hızda kalmaya zorlar, o kadar. Alt yarı bu hıza ulaşamaz. Bunun sonucu da kayıplar, tatminsizlik ve kaostur. Bazen hız başarılı olanlara göre belirlenir ki bu daha da kötüdür.

Kota, kalite ve üretkenliğin artırılmasına karşı kale gibidir. İnsanlara daha iyi iş yapabilmelerini sağlayacak bir sistem içeren tek bir kota görmedim. kota, sürekli iyileştirme ilkesiyle uyumsuzdur. Bundan daha iyi yollar vardır.


Sf: 59

Her gün yüzlerce fabrikada kadın ve erkekler, günün son bir iki saatinde iş yapmadan durur ve düdüğün çalmasını bekler. Günlük kotalarını doldurmuşlardır; daha fazla çalışamazlar, ama eve de gidemezler. Bu, Amerikan endüstrisinin pazardaki konumu için iyi bir şey mi? Bu insanlar hiçbir şey yapmayarak mutsuz oluyor. Halbuki çalışabilirlerdi.

Birlikte çalıştığım bir banka, iş standartlarını belirlemesi için bir danışmanlık firmasıyla daha yeni anlaşmıştı. Danışmanlık firması, bir memurun bir saatte hizmet vermesi gereken müşteri sayısını, bir saatte yapması gereken faiz ve ceza hesaplarının sayısını ve her etkinlik için bir kota belirlemişti, ama işçilik kalitesi hakkında tek bir söz, iyileştirme için tek bir öneri yoktu.


Sf: 60

New York Üniversitesi'nde işletme master sınıfımda olan bir bayan öğrenci, bir havayolundaki işini anlattı. Telefonlara bakıyor, rezervasyon yapıyor ve bilgi veriyordu. Saatte 25 görüşme yapması gerekiyordu. Nazik olmalı ve müşterileri acele ettirmemeliydi. Karşısına sürekli engeller çıkıyordu:
a) Bilgisayar, istediği bilgiyi yavaş veriyordu.
b) Bazense hiç bilgi vermiyordu.
Bunun üzerine o da el kitapları ve kılavuzlardan yararlanmak zorunda kalıyordu. Peki Christine, senin işin ne?
Saatte 25 görüşme yapmak mı?
yoksa
Arayanlara nazik hizmet vermek ve başından savmamak mı?

Sf: 62

İş standartlarının atılıp yerine liderliğin konduğu her yerde, kalite ve üretkenlik önemli derecede artmış, insanlar da işlerinde daha mutlu olmuşlardır.

Örneğin, bir alım departmanının müdürü onunla çalışan insanların bir sonraki yıl üretkenliği %3 artıracağını söyledi; adam/yıl başına düşen ortalama alım siparişlerinin %3 artmasını hedefliyorlardı. Yöntemlerini sorduğumda, bir planları olmadığını itiraf ettiler. Lloyd S. Nelson'un dediği gibi "Bir sonraki yıl plan olmadan yapabiliyorlarsa, neden geçen yıl yapmadılar?" Herhalde dalga geçiyorlardı. Ve eğer plan olmadan %3'lük bir artış gerçekleşebiliyorsa neden %6 da gerçekleşmesin? Dahası, bu yalnızca sayılara yönelikti; toplam maliyeti minimuma indirmek için topyekün bir plan değildi.


Posta hizmetindeki bir adam bana, organizasyonun bir sonraki yıl üretkenliği %3 artırmayı amaçladığını söyledi. Bunu başarmak için kullanılacak plana ya da yöntem sorulduğunda alışıldık yanıt alındı:

Plan falan yoktu; artıracaklardı işte.

Eğer kararlı bir sisteminiz varsa hedef belirlemenin hiçbir yararı yoktur. Sistem ne verirse onu alırsınız. Sistemin gücünün ötesinde bir hedefe ulaşılamaz. Eğer kararlı bir sisteminiz yoksa, hedef koymanın da hiçbir anlamı yoktur.


Sf: 64

Bir üretim işçisi bana, her iş için çalıştığı yerde rahatlıkla görülebilen talimatların bulunduğunu, ama kimsenin bunların yarıdan fazlasını okumadığını söyledi. Yarısına gelene kadar insanların kafası o kadar karışıyordu ki devam etmeye korkuyorlardı; etseler kafaları ancak daha çok karışabilirdi.

Sf: 65

"Kötü malzeme kullanarak kaliteli mal üretemeyiz." 
Üretim işçileri bana, iki yıl önce yeni alınan ve hala istenileni veremeyen makineyi anlattı. Başka ücretli işçiler çok bakımsız kalmış makineler gösterdi. Bakım şefi yıllarca yeni parçalar kullanmak yerine, ıskartaya alınmış makinelerden parça almıştı. Küçük hesaplar...
 
Sf: 66

Bir Üretim İşçisi: "Kaliteyi denetimle yaratamazsın, ama kalite yoksa denetimden başka çaren olmayabilir."

Sf: 67

Bir Ustabaşı: Bir aksaklık olduğunda rapor tutuyorum. Bana yönetimden birinin gelip sorunun ne olduğuna bakacağı söylendi. Şimdiye kadar kimse gelmedi.

Sf: 69

Hatalı parça oranı arttıkça çalışanların işten ayrılma oranı da artar; çalışanlar, yönetimin süreci iyileştirmeye çalıştığını gördüğündeyse bu oran düşer.

Biri için önemli olduklarını hisseden insanlar işe gelir. İşin önemli olduğunu düşünen kişi, işe gelmek için elinden geleni yapar. İşinden gurur duyabilirse ve sistemin iyileştirilmesine bir katkısı olabilirse iş için önemli olduğunu düşünür. İşe devamsızlık ve iş gücünün hareketliliği büyük oranda kötü denetim ve yönetimin sonucudur.


Sf: 70

Herkes için eğitimi ve kendini geliştirmeyi destekleyin:
Bir organizasyon yalnızca iyi insanlara ihtiyaç duymaz; eğitimle kendisini geliştiren insanlara da ihtiyaç duyar. Kendini geliştirme konusunda, iyi insan kıtlığı olmadığını herkesin aklında tutmasında yarar var. Yüksek bilgi düzeylerinde kıtlık var, bu da her alan için geçerli. 

Sf: 73

Ağustos 1985'te Yeni Zelanda'daki W. Edwards Deming Enstitüsü'ndeki bir seminerde Dr. Ivor S. Francis tarafından verildi:
Kahve molasını 15'ten 30 dakikaya çıkartın.
Sonuç:
Zaman tasarrufu, kargaşanın önlenmesi.
Açıklama:
15 dakika, 350 kişinin kahve alıp gelmesi için yeterli değil. 30 dakikada işlerini hallediyor ve hazır oluyorlar.
Sf: 74
Oturumlar sırasında insanlar, bir önceki oturumda yaptıklarını çöpe atıp daha berrak fikirlerle yeniden başlayabilir. Bu, ilerlemenin işaretidir.

Sf: 78

Bir şirket, belirli bir tasarımdan 6 uçak da yapabilir, 37 de. Hepsi türlerinin tek örneğidir. Değişiklikler masraflı olur. Makine bir kez alındıktan sonra demirbaş olur. Ev, kuyruklu piyano, bina, otomobil, uçak için de bu böyledir.

Örnek 1. Uçağın motorları çalıştı. Az sonra Nashville'den Washington'a doğru uçmaya başlayacağız. Koridorda durmuş yerlerini arayan dokuz kişi dışında her şey uçuşa hazır. Hostes, buldukları herhangi bir yere oturmalarını rica etti. Neden ayaktaydılar? Yerlerini arıyorlardı. Yer numaraları çok küçüktü ve yanlarındaki parlak ışıklar yüzünden görünmüyorlardı. Kim birkaç milyon dolar harcayıp bir uçak yapar da yolcuyu dikkate almaz. Birileri yapmış. Bu kusurlu uçağı kim satın alır? Birileri almış.


Örnek 2. Uçak işinden anlayan herhangi birine, havaalanlarımızın çoğunda bagajları bir havayolundan diğerine aktarmanın zor olup olmadığını sorun. Yolcu aktarma yapıyor; bagajı yapmıyor. Bagaj arkadan geliyor. Havayolu için masraf, yolcu için zorluk. Bagaj aktarımı sorununu göz önünde bulundurmadan kim bir havaalanı tasarlar? Havaalanı yetkilisi, toplam maliyeti, kullanım dahil, düşünmeden maliyet düşürmeye çalışırsa, olacağı budur.


Örnek 3. Neredeyse yepyeni bir otel, ama ışıklar öyle yerleştirilmiş ki kapı kilitleri karanlıkta kalıyor. Müşteriler şikayet etti, ama müdür çaresizdi. Sorun ona miras kalmıştı. Oteli yeni baştan yapamazdı. Müşteriler sorunu el yordamıyla çözdü. Öğrenebildiğim kadarıyla hiç kimse, odasına giremediği için geceyi koridorda geçirmek zorunda kalmadı. hangi mimar, müşteri konusunda bu kadar vurdumduymaz olabilirdi? Bir tanesi olmuştu işte. Hangi alıcı aynı hataya düşebilirdi? Biri düşmüştü.


Örnek 4. Yerden yarım metre yükseklikte bir konveyör, cam kavanozlarda yiyecek taşıyor. Kavaozlar düşüyor, kırılıyor ve etrafı kirletiyor. Dökülenlerden bir kısmı konveyörün altına giriyor. Bunu temizlemek için insan ya yarım metreden kısa olmalı ya da konveyörün altına ulaşabilmek için kırık camların üstünde diz çökmeli. Hangi mimar ya da mühendis, etrafı temizlemenin gerekeceğini düşünmez. Biri düşünmemiş.


Örnek 5. Hangi şirket, yolcuya özel okuma ışığı olmayan bir uçak yapar? Bir uçak milyonlarca dolara mal oluyor ve (umarım) mühendislik ve aerodinamik açısında iyi tasarlanıyor. Ama anlaşılan havayolu, birkaç dolar için yolcuların rahatını feda etmiş. Hangi havayolu yolcunun ihtiyaçlarını düşünmeyen bu tür uçaklardan birkaç tane alır. Biri almış.


Sf: 82

Öte yandan Japon şirketlerinin inancı, bir şirketin hangi ürün ya da hizmeti sağlıyorsa o dalda en verimli üretici olması gerektiğidir. Bir kez dünya lideri olup, iyi ürünler sunmaya devam etti mi, kar arkasından gelir.

Sf: 86

Memurlar Kısmen Yazdıkları Ceza Sayısına Göre Değerlendiriliyor:
Michael Martinez - Washington Post Muhabiri 
Emniyet yetkilileri, değerlendirme programlarının kota koymadığını, memurları, sokaklarda devriye gezerken işlerini etkin bir şekilde nasıl yapacakları konusunda yönlendirdiğini söylüyor. Ancak bazı memurlar, standartları tutturma baskısının onları, normalde yalnızca uyaracakları sürücülere ceza yazmaya zorladığını ve bunun daha önemli asayiş görevlerini engellediğini belirtiyor.

Alexandria'da bir devriye bölümündeki 32 polis memuru, bir ayda kestikleri par ve trafik cezalarının sayısına göre "çok başarılı", "gerekliliklerin üstünde", "gerekliliklere uygun," "gerekliliklerin altında" ya da "başarısız" olarak notlanıyor. Bir polis memuru ayda 25 ya da daha fazla trafik cezası ve 21 ya da daha fazla park cezası keserse çok başarılı olarak değerlendiriliyor.


Sf: 88

Satın alma departmanındaki insanlar yaptıkları kontrat sayısına göre notlandırıldığı sürece, üretimdeki sorunları ve satın almalarının yarattığı sorunları öğrenmek için zaman ayırmaya pek az eğilim göstereceklerdir.

Sf: 89

İnsanlar, patronlarının fikirleri, kararları ya da mantığı hakkında şüpheleri olduğu izlenimini uyandırabilecek sorular sormaktan korkarlar. Patronunla ters düşme! Evet efendimci ol.

Sf: 90 

Gözü yukarıda olan adamın amacı, sahip olduğu bilgiyle şirkete en iyi şekilde hizmet etmek değil, iyi not almaktır. Değerlendirme sisteminde, aynı yönettiği insanlar gibi müdür de kendi gelişimi için çalışıyor, şirketin gelişimi için değil.

Herhangi birinin performansı pek çok etmenin birleşmesinin sonucudur: Kişinin kendisi, çalıştığı malzeme, kullandığı ekipman, müşterisi, yönetimi, denetlenmesi, çevre koşulları (gürültü, karmaşa, şirket yemekhanesinin kötü yemekleri vb.)


Sf: 95

Liderlik hakkında.
Puanı sistem limitlerinin dışında olan herkes sistemin dışında demektir. İyi liderlik, bunun olası nedenlerini araştırmayı gerektirir. İşi öğrenemeyen birisi kalıcı duruma iyi bir örnektir. Şirket onu bu iş için işe aldı; dolayısıyla onu doğru işe yerleştirmek şirketin ahlaksal görevi.

Sf: 97

Lider yargıç değil, iş arkadaşı olacaktır. Elemanlarına her gün danışmanlık yapacak ve yol gösterecek, gerekirse onlarla ve onlardan öğrenecektir.

Sf: 98

Sistemin dışında kalan üstün performansı, başka daha tatmin edici yollar olmaksızın yalnızca parayla ödüllendirmek ters etki yapabilir.

Kötü zamanlarda kimseye zam yapılmayabilir.


Her elemanla, her yıl en az bir kere, üç-dört saatlik uzun bir konuşma yapın. Eleştiri için değil, yardımlaşmak ve karşılıklı olarak daha iyi anlaşmak için.


Sf: 100

Yönetim hareketliliği.
Üst yönetimin kendisini kaliteye ve üretkenliğe adadığı köklü bir şirket, belirsizlik ve şaşkınlığa düşmez. 

Yeni bir müdür gelir. Herkes ne olacağını merak eder. Yöneticiler bir kurtarma operasyonu için şirket dışından birini getirdiler mi, huzursuzluk alır başını gider.


Sf: 101

Memnun bir müşterinin satışlara getirdiği katlanan artış etkisi, memnun olmayan bir müşterinin yaptığı tam tersine etki.

Memnun olan ve daha fazlası için geri gelen müşteri, 10 olası müşteriye bedeldir. Reklam ya da ikna gerektirmeden gelir, gelirken de bir arkadaşını bile getirebilir. Müşteriyi memnun etmeye değer:

Eğer araba sahibi arabasını severse, sonraki on iki yılda aynı markadan dört araba daha alacaktır, diyor tüketici davranışlarında uzmanlaşmış, Washington'da bulunan bir danışmanlık şirketi olan Teknik Yardım Araştırma Programı. Ayrıca müşteri memnuniyetinden sekiz kişiye daha bahsedecektir. Ama kötü bir ürün üreten araba şirketinin durumu kötü demektir. Kızgın bir araba alıcısı ortalama on altı kişiye yakınacaktır.

İşten gurur duymayı engelleyen unsurlardan doğan kayıp. (Karaktersiz bir yönetimin olduğu firmada çalışan kişiler işinden gurur duyamaz.)


Sf: 102

Başlamadan önce bilinmesi gerekir ki, kazancın ancak önemsiz bir bölümü sayılarla ifade edilebilir. Gözle görünür sayılar bir şirketin kredi departmanının, yalnızca düzenli olarak ödeme yapan müşterileri tutmayı başardığını gösteriyordu. Kredi departmanı kendi kendine verilen görevi başarıyla tamamlamıştı. İyi not almayı hak ediyordu. Sonradan görüldü ki o kadar görünür olmayan sayılar, en iyi müşterilerden bazılarının kredi departmanı tarafından rakip şirkete kaptırıldığını ortaya koydu. Üst yönetim toplam maliyeti çok geç farketmişti.

Sf: 103

Bir şirket sayılar bazında iyiye gidiyor görünebilir, ama yönetim görülmeyen ve görülemeyen sayıları hesaba katmadığı için aslında batıyordur.

Sf: 104

a) Ücretli işçilerin işlerinden gurur duymalarını engelleyen nedenleri kaldırın.
b) Tedarikçi firma sayısını düşürün.
c) Şirkete yeni gelen insanları daha fazla eğitin.

Sf: 105

Yeterli çaba ve gerekli eğitim olmadan çabuk sonuç beklentisine bir örnek.
Nashua Corporation'ın istatistikçisi Dr. Lloyd S. Nelson'ın aldığı bir mektuptur:
"Şirketimin başkanı beni sizin kendi şirketinizde bulunduğunuz konuma atadı. Yapacaklarım için bana tam yetki verdi ve yeni işimi, onu rahatsız etmeden yapmamı istedi. Ne yapmalıyım?"
Birisini Dr. Nelson'ın yaptığı görevin aynısına atamak, yeni bir Dr. Nelson yaratmaz. Dört satırda bu kadar çok yanlış anlamayı anlatmak zor iş.

Kimse yılda 800.000 dolarlık, hatta yılda 1.000 dolarlık tasarrufa burun kıvırmamalı. Bir grup işçi, yılda 500 dolar kazandıran değişikliklerden gurur duymuştu. Ne kadar düşük olursa olsun, verimliliğe yapılan her katkı önemlidir.


Sf: 107

Bir seminer sırasında bana mobilya üreten ve işleri iyi giden bir şirketin yönetiminin, piyano yapmayı kafalarına koyduğunu anlattı. Neden olmasın? Bir Steinway piyano aldılar, parçalarına ayırdılar, bu parçaları ya kendileri yaptılar ya da satın aldılar, ve tıpkı bir Steinway gibi birleştirdiler, ama ürünlerinden yalnızca gürültü çıktığını gördüler. Bunun üzerine Steinway piyanoyu, paralarını geri almak amacıyla yeniden birleştirdiler ve gördüler ki bundan da artık yalnızca gürültü çıkıyordu.

Bizim sorunlarımız farklı:

Bütün dünyadaki yönetim ve hükümetleri kıskacına almış ortak bir hastalık da "bizim sorunumuz farklı" yanılgısıdır. Elbette farklıdır, ama ürün ve hizmetin kalitesini artıracak ilkeler evrenseldir.

Sf: 108

Bugün Amerika'da bir işletme okulunda okuyan öğrencinin, okulda gördüğü hangi derslerin, dış ticaret açığımızı kapatmaya yardımcı olacağını kendisine ve hocalarına sorması gerekir. Matematik, ekonomi, psikoloji, istatistik teorisi, hukuk teorisi, evet ama muhasebe, pazarlama ve finans derslerinin çoğu beceridir, eğitim değil; bilgisayar kullanımının büyük kısmı da öyle.

Bir öğrencinin bir işi öğrenmesinin en iyi yolu iyi bir şirkete girip uzmanlarının yanında çalışmak ve öğrenirken de para kazanmaktır. 


Sf: 112

Kalite için sorumluluklarını boşlayan, fabrikada sadece istatistik yöntemlerine güvenen ve tedarikçilere de zorla aynı şeyi yaptıran bir şirketin yönetiminin üç yılı geçmeden hem bu yöntemleri, hem de bunlarla uğraşanları kapı önüne koyacağı da bir gerçektir.

Sf: 113

Fabrikalardan birine yeni atanan bir müdür, yönetimdeki herkesin kravat takmasını şart koştu. Sonuç: Kaos, isyan. (Kravat takmak günah olduğu için değil; yalnızca insanlar kravatla performans arasındaki bağlantıyı çözememişti.) 
Sf: 114

Amerika'da bir önerinin parasal ödülü bireye verilir; Japonya'daysa bütün elemanlara paylaştırılır. Grup başarısının ödüllendirilmesi, bireyin alacağı parasal ödülden daha önemlidir.

Sf: 116

Paris'teki arkadaşım Robert Piketty şu örneği veriyor:
Londra'da Kraliyet Flarmoni Orkestrası'nın Beethoven'ın Beşinci Senfonisi'ni yorumlayışını dinleyin. Sonra aynı senfoniyi amatör bir orkestradan dinleyin. İkisini de seversiniz tabii. Kendi topraklarınızda yetişen yetenekler hoşunuza gider. İki orkestra da spesifikasyonlara (teknik tanımlamalara) uyuyor. Tek bir hata yok. Ama farka bakın. Aradaki farka bakın!

Son müşteri, örneğin bir otomobilin sahibi vitesteki 800 parçanın spesifikasyonuyla ilgilenmez. Vitesin çalışmasıyla ve sessiz olmasıyla ilgilenir.


Müşterilerin memnun olması yetmez. Memnun olmayan bir müşteri marka değiştirir. Ne yazık ki memnun olan bir müşteri de, kaybedeceği bir şeyi olmadığı ve belki kazanabileceği bir şey için marka değiştirebilir. İş dünyasında kar, yinelenen müşterilerden, ürününüz ve hizmetiniz hakkında övünen ve arkadaşlarını da getiren müşterilerden sağlanır. Maliyetlerin gerçekçi dağılımı, kendi isteğiyle geri gelen müşterinin, reklam ve diğer ikna yöntemleri sonucu gelenden 10 kat daha fazla kar sağladığını gösterir.


Sf: 119

Ayakkabı örnekleri yollanıyor, siparişler geliyor. Üretim başlamaya hazır, ama bir engel var:
Satın alma departmanı, örneklerin renk ve dokusuna yeterince benzeyen malzeme bulamıyor. Kimse bu zorluğu öngörmemişti.

Sf: 120

"Amerikan yönetimi asıl noktayı kaçırdı. Asıl nokta yönetimin kendisi." - Yoshi Tsurumi

Sf: 121

Amerikalı yönetici hem duyguları yatıştıracak, hem de duraklamış üretimi artıracak çözümler buldu. İşçiler böyle yönetim modalarını çok gördüğü için bunlara artık kuşkuyla yaklaşıyor. Müzik çalınması, öneri kutuları ve psikolojik danışmanlık denendi ve bırakıldı.İşçilere göre bunlar, daha çok çalışmalarını sağlamaya yönelik son derece saf girişimler.

Japonya'da bir şirket, örneğin satışlarda %25'lik düşüş gibi ani bir ekonomik zorluğu göğüslemek zorunda kaldığında, kurban edileceklerin sırası kesin olarak bellidir. Önce şirketin kar payları kesilir. Sonra üst yönetimin maaş ve ikramiyeleri azaltılır. Ardından, hiyerarşinin üstünden ortasına kadar olan yönetimin maaşları tıraşlanır. En son olarak da işçilerden ya ücret kesintisini ya da gönüllü işten ayrılma yoluyla işgücünün azaltılmasını kabul etmeleri istenir. Amerika'da tipik bir şirket benzer koşullar altında büyük olasılıkla bunun tersini yapardı. 


Sf: 122

Yönetim, başarıları kendisine, başarısızlıkları da işçilere mal etmeye devam ettiği sürece, Amerikan imalat ve hizmet endüstrilerinde düşük üretkenliğe karşı kesin bir çare bulunması beklenemez.

Sf: 123

"Kim ki taşları yerinden oynatır, o taşlarla yaralanacaktır; ve kim ağaçları keserse, o ağaçların tehdidine maruz kalacaktır." - Ecclesiastes

Yakalamak mı? İnsanlar Amerika'nın Japonya'yı yakalamasının ne kadar süreceğini soruyor. Bulanık bir soru bu, içten, ama bilgisizlikten kaynaklanan safça bir soru. Japonların oturup birilerinin onları yakalamasını bekleyeceğini mi sanıyorlar? Sürekli hızlanan birisini nasıl yakalayabilirsiniz? Rekabete karşılık vermenin yetmeyeceğini biliyoruz; yalnızca rakibinden aşağı kalmamayı uman, zaten yenilmiştir. Son koşularda daha iyi olmamız gerekiyor, olabiliriz de. Ancak bunun için on yıllar gerekecek.

Sf: 127

Tarımda verimlilik öyle bir noktaya geldi ki bugün Amerika'da bir kişi yetiştirdiği ürünle, kendisi dışında 77 kişiyi doyurabiliyor.

En iyi olan hayatta kalır:

Kim hayatta kalacak? Kalite, üretkenlik ve hizmet için amaç tutarlılığını benimseyen ve bunun peşinden akıllı ve sabırlı bir şekilde giden şirketlerin hayatta kalma şansı var. Tabii pazarı olan ürün ve hizmetler sunmaları gerekir. Charles Darwin'in, en iyi olan hayatta kalır, iyi olmayanlar kalmaz yasası, doğal seleksiyonda olduğu kadar serbest girişimde de geçerlidir. Bu, katı ve acımasız bir yasadır.

Sf: 129

Her eleman bir müşterisi olduğunu biliyor mu?
Bir parça için bir satıcı firmanız varsa, onunla uzun ve sadık bir ilişkiniz var mı?
Müşteri hizmetleriniz iki yıl öncesine göre daha mı iyi? İyiyse hangi açılardan iyi? 
İyileştirmek için ne yaptınız?
Gereksiz olan raporlama ve yazışma işleri yüzünden geçen yıl ne kadar para kaybettiniz?
Müşterileriniz ürünlerinizi, rakip ürünlere kıyasla nasıl görüyor?
Neden sizinkini alıyorlar? Nereden biliyorsunuz? Elinizde ne gibi veriler var?
Müşterilerinizin ürünleriniz hakkında ne gibi sorun ya da memnuniyetsizlikleri var?
Bugünkü müşterileriniz bir yıl sonra da müşterileriniz olacaklar mı? Peki iki yıl sonra?
Müşterileriniz ürününüzün, beklentilerini karşıladığını düşünüyor mu? Reklamlarınız ve satış elemanlarınız müşterilerde ne gibi beklentiler oluşturdu? Verebileceğinizden fazlasını mı? Nereden biliyorsunuz?
Ürününüzün ya da hizmetinizin hatalı yanlarını öğrenmek için müşteriden şikayet gelmesini mi bekliyorsunuz?
Müşteriler neden marka değiştirir?
Müşteriyi tutmak için ne yapmanız lazım?
Bundan dört yıl sonra ne gibi bir tasarım daha iyi iş görebilir?

Sf: 137

Kaliteyle ilgili algılamaların durağan olmadığını göreceğiz. Değişirler. Dahası müşteri, ileride ona yararlı olacak ürün ya da hizmeti tanımlamak için iyi bir konumda değildir. Üretici, yeni tasarım ve yeni hizmetler keşfetmek için müşteriden çok daha iyi bir konumdadır. 1905'te otomobili olan herhangi biri, neye ihtiyacı olduğunu sorsanız, pnömatik lastikler istediğini söyler miydi? Dakik bir cep saatim varken, minik bir hesap makinesi ve kuarslı saatten söz eder miydim?

Sf: 138

Pek çok ürün ve hizmet için, müşteri yargısının oluşması bir ya da birkaç yıl alır. Yeni bir otomobil alan bir kişi alım tarihinden bir yıl sonra, otomobili yeni aldığında verebileceğinden daha yararlı bilgiler verebilir.

İnsan, baharda yeni aldığı çim biçme makinesini hevesle herkese gösterir. Ama gelecekteki satışlara olan etkisi, yaz sonunda bu hevesinden ne kadarının geride kaldığına bağlı olacaktır.


Üretim işçisine göre, işinden gurur duyuyorsa kalite üretiyor demektir. Yüksek kalitenin şirketi ayakta tutacağını düşünür.


Müşteri tercihlerini incelemenin amacı reklamcılıkta olduğu gibi halkı ürüne uydurmak değil, ürünü halka uydurmaktır.


Sf: 139

Kalite nedir? İnsan, ayakkabının kalitesi deyimiyle ne demek ister? Diyelim ki söz konusu olan, birisinin ayakkabısı. İyi kalite, uzun süre giyilebildiği anlamına mı geliyor? Yoksa iyi boyandığı mı? Rahat olduğu mu? Su geçirmediği mi? Fiyatın, kalite olarak her neyi algılıyorsa ona uygun olduğu mu? Bir ayakkabının başlıca defosu nedir? İç tabanda bir çivi çıkması mı? Hemen kopan topuk mu? Lekeler mi? Ne tür nitelikler müşterinin kafasında hoşnutsuzluk yaratır? Nereden biliyorsunuz?

Her ürün ya da hizmetin kalitesinin pek çok ölçeği vardır. Müşterinin gözünde bir ürün ölçeğe vurulduğunda yüksek not alabilir, bir diğerinde düşük. Üzerine yazdığım şu kağıdın bazı özellikleri var:

1. Sülfatlı kağıt, 8 kg.
2. İnce değil, kurşun kaleme uygun; mürekkebe de öyle.
3. Yazılar arkasına geçmiyor.
4. Standart boyda; üç delikli dosyama sığıyor.
5. Her kırtasiyecide satılıyor.
6. Fiyatı uygun.

Bugün pazara sürülen ürün yalnızca müşteri çekmek ve satış yapmakla yetinemez. Hizmetin de iyi olması gerekir. Bugünün ürününü alan müşterinin memnunluğu ancak gelecek bir zamanda ölçülebilir. Fakat bu da geç olur. Her şey türünün tek örneğidir; yalnızca bir fırsat vardır.


Sf: 141

Bakımevlerinden taburcu edilen hastaların oranı yüksekse, bu, aldıkları bakımın mükemmel olduğunu gösterebilir. Hastalar kurumda kısa bir süre kalıyorlar ve çabucak iyileşip eve çıkabiliyorlar. Ama bu aynı zamanda yönetimin politikasının, akut bakım aşamasına gelen ve bakımevine yük olacak hastaları taburcu etmek olduğu anlamına da gelebilir. Bir kurum tarafından harcanan paranın sunulan hizmetle hiçbir alakası yoktur. Elde edilmiş olanaklar ayrı bir konudur, bunların ne derece etkili olduğu ise ayrı.

Sf: 143

Tüketici, üretim hattının en önemli parçasıdır. Ürünümüzü alacak kimse yoksa, fabrikanın kapısına kilit vurabiliriz.

Bir ilke de memnun kalmayan bir müşterinin yol açacağı iş kaybını kimsenin tahmin edemeyeceğidir. Üretim hattında defolu bir parçayı yenilemenin maliyeti oldukça kolay bir şekilde tahmin edilebilir. Ama bir tüketicinin eline geçen hatalı parçanın maliyeti ölçülemez.


"Memnun kalmayan müşteri yakınmaz, sadece marka değiştirir. Mallar geri gelir, ama müşteri geri gelmez." - Robert W. Peach


Sf: 146

Şikayetler çok geç yerine ulaşır. Yalnızca memnun olan müşterilere sahip olmanın yetmeyeceğini gördük. Memnun olmayan müşteriler kadar yalnızca memnun olan müşterilerden bazıları da marka değiştirir. Kar, ürün/hizmeti tekrar alan, ürün ya da hizmeti öven müşterilerden gelir.

Eski yol, yeni yol. Eskiden, endüstri devriminden önce, terzi, marangoz, ayakkabıcı, sütçü, demirci, müşterilerini adıyla tanırdı. Memnun olup olmadıklarını, ürününün daha fazla beğenilmesi için ne yapması gerektiğini biliyordu. Endüstrinin yayılmasıyla bu kişisellik de kaybolmuştur.


Sf: 152

Adamın biri kendisine limon satan satıcıya hışımla bağırabilir, ama çamaşırcısının ya da kuru temizlemecisinin ya da postacıların yaptığı işin kalitesi hakkında bir saniye olsun düşünmeyebilir. Şirket büyüdükçe müşteri beklentisi de büyür; dolayısıyla memnuniyetsiz müşteri olasılığı da artar.

Pek çok insan fotokopi makinesinden nasıl bir fotokopi çıkarsa çıksın memnun olur. Fotokopi fotokopidir. Chesapeake ve Washington'daki Potomac Telefon Şirketi'nde birlikte çalıştığım arkadaşım Elbert T. Magruder, abonelere yaptığı ziyaretler sonucunda zedelenmiş kablo, kırık ahize, çarpık kadran ya da çatlak çerçeveli telefonları olanlardan hiçbirinin bunun farkında olmadığını gözlemledi. Konuşulabiliyorsa, alet iyi durumdaydı. Öte yandan en ufak bir çizikte aletin değiştirilmesini isteyen müşteriler vardı.


Müşterinin iyi ya da kötü hizmet dediği şeye tepkisi genellikle hemen ortaya çıkar. Oysa bir ürüne verilen tepki gecikebilir. Bir müşterinin bir ürün ya da hizmeti bundan iki yıl sonra nasıl değerlendireceği şimdiden kestirilemez. 


Sf: 153

Bir otel, piyasa için yeni ürünler yaratamayabilir, ama hizmetini iyileştirip maliyetleri düşürerek iş yapma maliyetini azaltabilir.

Sf: 154

Bir yük taşıyıcısı, yalnızca bir başkasının ürettiğini taşıyabilir. Taşıyacağı malzemeyi kendisi üretemez. Endüstri gerilediğinde, onun için tek çıkış yolu, ölümüne savaş başlatma pahasına da olsa rakibinden iş çalmaktır. Yük taşıyıcıları için daha iyi bir plan, hizmeti iyileştirmek ve böylece maliyetleri düşürmek olabilir.

Sf: 156

Bilen birisine, bir dükkan tarafından müşteriye gönderilen faturadaki hatanın düzeltilmesinin ya da yanlış mal gönderilmesinin maliyetini sorun. Doğrudan masraflar şaşırtıcı boyutlara ulaşıyor.

Pek çok şirketin, 150 doların altındaki farkları görmezden gelme kuralı vardır. Çünkü farkı araştırmak, iki taraf için de bu miktardan çok daha fazlaya mal olacaktır.


Sf: 157

Pek çok insan bankada çalışır. Memur ve veznedarlar müşterileri görür; diğerleri görmez. Marketteki, lokantadaki, oteldeki, demiryollarındaki, nakliyat şirketindeki ya da otobüs şirketlerindeki insanların bazıları müşterileri görür; diğerleri görmez.

Müşteriyi görsün ya da görmesin herkes, ürüne ya da hizmete kalite katma şansına sahiptir. Müşterileri gören insanların, amirler ve diğer yöneticiler tarafından genellikle takdir edilmeyen bir rolü vardır. Müşterilerin büyük kısmı, bir ürün ya da hizmet hakkındaki görüşlerini yalnızca gördükleri insanlarla olan temaslarına dayanarak oluştururlar.


Sf: 158

Hem imalat, hem de hizmet endüstrisinde bir şirketi müşteriler ayakta tutar. İyi yönetim için müşteriyi memnun etme yeteneği, elemanların işe alımı ve eğitimde en büyük öncelik olmalıdır. Benim edindiğim izlenim, lokantalarda, otellerde, asansörlerde, bankalarda ve hastanelerde müşteriye hizmet edenlerin çoğunun, müşteriler gelip konuşmalarını kesmezse çok daha memnun olacağıdır. Wahington'daki bir otobüs şoförü belli ki otobüs kullanmakta ustaydı ve hattını biliyordu. Müşteriler inip biniyordu. İnip binen ya da yol soran yolcular olmasa işinden daha fazla zevk alacaktı. Çok can sıkıcıydılar...

Aslında yol soran insanların önemli bir bölümünün, şirketin gelecekteki gelirinin potansiyel bir kaynağı olduğunu ve gelecekteki işini garantilemek için şirketin işlerinin büyümesine yardımcı olabileceğini anlamış olsa, işi çok daha zevkli olabilirdi. Aynı şekilde otellerde, dükkanlarda, lokantalarda, bankalarda, trenlerde ve başka birçok hizmette, müşterileri gören insanlar pazarlama departmanındadır. Bunu bilirler mi? Yönetim, şoförlere onların yalnızca şoför olmadıklarını, müşterilerin artmasını sağlayabilecek potansiyel birer etken olduklarını öğretiyor mu? Başvuran adayları, bu role uygunluklarına göre elemek nasıl bir fikir?


Bir markette asansörü işleten kadın, o markette satılan her şeyin kalitesi hakkında müşterinin fikrinin oluşmasında önemli bir rol oynar. Japonlar bunu biliyor. Japonya'da bir markette asansörü işleten kadın, insanları nasıl yönlendireceği, soruları nasıl yanıtlayacağı, kalabalık bir asansörde onları nasıl idare edeceği hakkında iki ayı aşan bir kurs görür. Japon evlerindeki muhteşem görgü kuralları yetmezmiş gibi...


Motorlu taşımacılıkta hizmet... Roadway Express'in Baltimore terminalindeki kamyonuna gitmek için merdivenlerden inen şoför,boy aynasında kendisini görür. Aynanın üstünde şu yazmaktadır:

"Müşterilerimizin Şirketimizde Gördüğü Tek İnsana Bakmaktasınız."

Sf: 164

Yeni felsefeyi benimseyin. Yeni bir ekonomik devirdeyiz. Yaygın bir şekilde kabul gören hata düzeyleriyle, işe uygun olmayan malzemelerle, işin ne olduğunu bilmeyen ve sormaya çekinen insanlarla, işini anlamayan yönetimle, modası geçmiş iş eğitimi yöntemleriyle, yetersiz ve etkisiz gözetimle daha fazla yaşayamayız. Kurul bu yeni felsefeye kaynak aktarmalı ve iş başında eğitimi benimsemelidir.

Giren malzemenin, örneğin ilaçların, serumların, ekipmanın kalitesi hakkında istatistiksel kanıtlar isteyin. "Kontrol" uygun yanıt değildir. Kontrol hem çok geç kalır, hem de güvenilir değildir. Kontrol kalite üretmez. Kalite ürünün içindedir ve parası verilmiştir.


Sf: 165

Eğitimi yeniden yapılandırın.
Öğretmen kavramını geliştirin.
Amirlerin elemanlara yardımcı olabilmesi için basit istatistik yöntemleri üzerine eğitim görmeleri gerekir. Burada amaç, hatalara ve yeniden işlemeye yol açan özel nedenleri saptamak ve yok etmektir. Amirler yalnızca anekdot peşinde koşmamalı, sorunun nedenlerini bulmalıdır. Yalnızca üretim düzeyini ve geçmişteki hata düzeyini gösteren sayılara değil, ne zaman harekete geçileceğini gösteren bilgiye de ihtiyaçları vardır.

Sf: 166

Korkuyu kovun. Organizasyon içinde çalışanlar arasındaki sınıf ayrımlarını yok etmeliyiz. Dedikoduya son verin. Sistemin sorunları yüzünden elemanları suçlamaktan vazgeçin. Sistemin hataları için yönetim sorumlu tutulmalıdır. İnsanlar öneride bulunmak için kendilerini güvende hissetmelidir. Yönetim bu öneriler üzerinde çalışmalıdır. İşyerindeki insanlar, yaptıkları işin amacını sormaya, sistemin basitleştirilmesi ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunmaya cesaret edemezlerse etkili bir şekilde çalışamazlar.

Departmanlar arası engelleri yıkın. Çeşitli departmanlardaki sorunları öğrenin. Bunun bir yolu, birbiriyle ilgili departmanlar arasında personel değiş tokuşudur.


Sayısal hedeflerden, sloganlardan, insanları daha iyi çalışmaya çağıran posterlerden kurtulun. Bunun yerine, elemanların performanslarını iyileştirebilmesi için yönetimin nasıl yardımlarda bulunduğunu sergileyin.


İş standartlarından ve belirlenmiş kotalardan, yani ölçülmüş günlük işten kurtulun. İş standartları yalnızca nicelik değil, nitelik de yaratmalıdır. Bir hatayı düzeltmektense, hata ve kusurları hedef almak, insanların daha iyi iş çıkarmasına yardımcı olmaya çalışmak daha iyidir. İnsanların, organizasyonun amacını ve kendi işlerinin bu amaçla nasıl bir ilgisi olduğunu anlamaları şarttır.


İnsanlara yeni beceriler kazandırmak için sıkı bir program başlatın. İnsanların, gelecekteki işleri konusunda güvenli olmaları gerekir; yeni beceriler edinmenin de bu güveni kolaylaştıracağı bilinmelidir.


Sf: 171

Bu kadar çok hata yüzünden bordro departmanı elemanları çekleri ancak hafta sonundan dört gün sonra verebiliyordu. Bu yük azaltılabilir miydi? Elemanın ve ustabaşının imzasının gerekli olduğuna dikkat edin. Kartı neden iki kişi imzalasın? Kartın doğruluğundan kim sorumlu? İki imzanın istenmesi, kimsenin sorumlu olmadığı anlamına geliyor.
Öneriler:
1. Yalnızca elemanın imzasını isteyin. Kart için onu sorumlu tutun.
2. Elemandan günlük toplamı kaydetmesini ya da hesaplamasını istemeyin. Bu aritmetik işlemini bordro departmanında yapın.
Benim tahminim sorunların üç haftada yok olacağıydı. Yalnızca bir hafta sürdü.

Sf: 174

Bir seminer verdiğim yeni bir oteldeki asansör sayısı, gerekenin yarısı kadardı ve inanılmaz yavaştı. Asansörü yapan firmanın, kimlik levhası yapıştırmamış olmasına şaşmamak gerek. Konukların, odalarından çıkarken ışıkları söndürmeleri isteniyor. Bu isteği yerine getirmek isteyen birinin açık olan bütün ışıklara tek tek gitmesi, düğmeyi araması ve ne tarafa doğru kapandığını keşfetmesi gerekiyor. Her ışık yeni bir bilmece. Bu dünyada iki otelin mimarları kafalarını kullanmış. (Belki bir otelde müşteri olarak kaldıktan sonra.) Toronto'daki Constellation Hotel'de, kapının yanında bir ana düğme var. Singapur'daki Mandarin Hotel'de açıp-kapama işlemi kapıda otomatik olarak gerçekleşiyor.

Sf: 176

Buradaki istatistiksel sorun, iki hatadan kaynaklanan kayıpları (koltuk sayısından fazla yolcu olduğunda ödenecek tazminat, yolcu sayısından fazla koltuk olduğunda ortaya çıkan kayıp) minimuma indirmektir. Eğer (a) asla çifte rezervasyon yapmamaya ve (b) asla tazminat ödememeye karar verilirse, istatistik teorisine gerek kalmaz.

Sf: 178

Bir lokantada çaresizce bir sonraki yemeği bekleyerek ya da oturmak için sırada bekleyen insanları görüp ne yapsam da hesabı ödeyip bu masayı boşaltsam diye düşünerek, gözetim hatası yüzünden lokantanın kapasitesini ne kadar boşa harcadığına kafa yorarak oturduğum çok olmuştur. İnsanlara çabuk (ama acele değil) hizmet edilse, hazır olduklarında hesapları getirilse, onlar da yerlerini yeni gelen müşterilere verse, üretkenlik, kapasite ve kar önemli ölçüde artar ve müşteriler daha memnun kalır.
(Avam bir örnek olacak ama: Köfteci Yusuf... ck)

Menüde olan hangi yiyecek diğerlerinden çok daha fazla satıyor? Hangileri neredeyse hiç satmıyor? Hangileri zarara yol açıyor? Ciddi bir müşteri kaybına yol açmaksızın listeden çıkarılabilirler mi?

(Bizim sattığımız sanal ürünlerde de bu geçerlidir. ck.)

Sf: 183

Kalkıp giden insanlar yüzünden mağazanın neler kaybettiğini kimse bilmiyor. Mutsuz bir müşteri başka pek çok insanı etkileyebilir, mutlu bir müşteri de öyle. Aşağıdakiler hakkında çeşitli anlarda gözlemler gereklidir:
1. Tezgahtarların müşteriye karşı tutumu.
2. Müşterinin tezgahtara karşı tutumu.

Otomobiller ve müşteri: Burada bir süre durup, daha geniş bir alana kolaylıkla uygulanabilecek bir saptama yapmak istiyoruz. Büyük bir otomobil üreticisi, otomobil alıcısının sorunlarını öğrenmenin gerekli olduğunu bilerek, her alıcıya, alımdan bir yıl sonra, sorun ve deneyimlerini öğrenmek için bir anket yolluyor.


Formların yarısı geri geliyor, yarısı gelmiyor. Her istatistikçi, eksik yanıttan sorular çıkarmanın tehlikelerini bilir, %90'ı bile geri gelse bu böyledir. Eksik yanıtlarda saklı bekleyen tehlikenin, eğer çıkarılan sonuçlar yalnızca yönelimlerle sınırlı tutulursa o kadar büyük olmayacağı görüşüne sığınmak, fazla temeli olmayan bir temennidir yalnızca.


Çok bilinen küçük bir değişiklik, uygun bir şekilde seçilmiş 1.000 kişilik bir alıcı örnek kümesine anket formu yollamak, ardından yanıt vermeyenlerle kişisel görüşmeler yapmaktır. Bu değişiklik, araştırma maliyetini çok düşürür ve güvenle kullanılabilecek sonuçlar sağlar.


Sf: 185

Teori basit: En erken aşamada fark edilip düzeltilen hata, bütün maliyetleri düşürür ve kaliteyi artırır.

Sf: 190

Tüketici Bankacılığı: Müşterilerden gelen şikayetlerin sonuca bağlanma süresi.

Müşteri Bilgilendirme: Hatların meşgul olmasından dolayı müşterinin ulaşamaması (Bekleyin mesajından bir süre sonra müşteri sıkılıp telefonu kapatır.)


Sf: 204

Bazı tamiratlarla sorunu ortaya çıkmadan engellemenin maliyetini karşılaştırdılar. Örneğin bir cipi onarmanın maliyeti 4.200 dolardı. Kışın tuz taşıma işleminde kullanılmıştı. Tuz da paslanmaya yol açmıştı. Basit tamir prosedürleri (tahmini maliyeti 164 dolar) aracı paslanmadan kurtarmış olacaktı.

Sf: 206

Liderliğin amacı, insanların ve makinelerin performansını artırmak artırmak, kaliteyi artırmak, üretimi çoğaltmak ve aynı zamanda insanların emeklerinden gurur duymalarını sağlamak olmalıdır. Olumsuz şekilde söylenirse, liderliğin amacı, kişilerin hatalarını bulmak ve kaydetmek değil, hataların nedenlerini ortadan kaldırmaktır. İnsanların daha az çaba sarf ederek daha iyi iş yapmalarını sağlamaktır. Doğrusu, bu kitabın büyük kısmı liderlikle ilgili...

Sf: 207

İşe yeni başlayan insanların işi iyi yapabilmesi için eğitilmesi son derece önemlidir. Öğrenme eğrisi düzelmeye başladığında bir kontrol çizelgesi kullanılarak kişinin istatistiksel kontrol aşamasına gelip gelmediği, geldiyse ne zaman geldiği anlaşılır. Bu aşamaya ulaşıldığında, aynı yöntemle eğitime devam etmek hiçbir işe yaramaz.

Kaos durumunda (zayıf gözetim, kötü yönetim, istatistiksel kontrol yokluğu), şirkette kimsenin standartlık ve kalite için potansiyel yeteneğini ve kapasitesini geliştirmesi imkansızdır.


Bir işçiyi, ürün incelenerek bulunan hataları temizleyene kadar ücretsiz olarak işletmede tutmak, onu sistemin kusurlarından suçlu tutmaktır.


Sf: 208

Kötü yönetimin bir diğer örneği de taşımacılığı etkileyen kötü havalarda geç gelen sürücüleri cezalandırma politikasıdır. Yemeğin kötülüğü ya da mutfaktaki bir gecikme yüzünden garsonu suçlamak da aynı derecede aptalca.
Sf: 210
Terapist, hastasına yararlı olduğu sürece ders vermeye devam eder, fakat derslere devam etmek ona yarar sağlamayacağı zaman dersleri keser. Diğer bir deyişle, dersler hastayı korur ve terapistin zamanını en iyi şekilde kullanabilmesini sağlar.

Sf: 211

Oldukça tanıdık bir başka örnek de yabancı bir ülkeden yıllar önce Birleşik Devletler'e gelen ve geldikten sonra zorunlu nedenlerle İngilizce öğrenen biri. Sözcük bilgisi ve grameri şahane olabilir, fakat aksanı asla iflah olmaz. Ya da iyi İngilizce konuşamayan bir öğretmenin vefalı ve hayran bir öğrencisi olarak kendi ülkesinde öğrenmiştir İngilizce'yi. Danıştığım konuşma terapistleri birkaç göze batan özelliğin törpülenebileceğini, ancak gelişmenin genelde ne öğrencinin ne de öğretmenin çabalarına değmeyeceğini söylediler. Diğer bir deyişle, kişi uzun zaman önce konuşma sistemini geliştirmiştir ve artık onu değiştirmek için çok geçtir.

Sf: 212

Bir kişi işinde istatistiksel kontrol aşamasına gelse bile gerileyebilir. Bir nokta kontrolden çıkarak, o zamana kadar karşılaşılmamış özel bir nedenin varlığını belli edebilir. Üretim işçisinin gidip bu özel nedenin gelecekteki işleri etkilemesini önlemesi gerekir.

Sf: 213

Maalesef, insanlar geçmiş performansın devinimine güvenerek dikkatsiz davranmaya başlayabilir. Bu yüzden istatistiksel testler zaman zaman yinelenmelidir.

Sf: 214

Liderlik Örnekleri. Hatalar nereden kaynaklanıyor? Bir işyerinde 11 kaynakçı var. 5.000 kaynakta yaptıkları hatalar her biri için sayıldı ve raporlandı. Hepsi 5.000 kaynağı yaklaşık olarak aynı sürede yaptılar.

Kaynakçı     Hata Sayısı

      1                   8
      2                 15
      3                 10
      4                   4
      5                   7
      6                 24
      7                   8
      8                   8
      9                 10
    10                   3
    11                   8

6 numaralı kaynakçı sistemin dışında kalıyor. Bireysel ilgiye ihtiyacı var. Ne tip bir ilgi? Ona yardımcı olabilecek herhangi bir gözlem ya da hareket:

1. Gelen işlerin akışını inceleyin. 6 numaralı kaynakçıya diğerlerine nispeten güç işler denk geliyor olabilir. Eğer açıklaması buysa 6 numaralı kaynakçıyı kendi haline bırakın.
2. Aletlerini inceleyin. Gözlerini sınayın ve olası başka özürleri varsa onlara dikkat edin. (Sağlık, ev ve ailevi sorunlar vs.)

Daha sonra, kaynakçıların hepsinin performansını iyileştirme gerekliliği gelir. Hepsini birden göz doktoruna gönderebiliriz, sadece 6 numarayı değil. Çabalarımızı bir önceki aşamaya yöneltebiliriz. Gelen malzemenin standartlığını sağlayabilir ve kaynak yapılması daha kolay malzemelerin temin edilmesi konusunda araştırma yapabiliriz.


Genel sistemde iyileşme, (herkes için 5.000 kaynak başına düşen hata sayısının azalması) tamamen teçhizat, malzeme ve eğitim gibi, sistemdeki değişikliklere bağlıdır.

11 kaynakçı, 500 kaynak başına hata sayıları. Kaynakçılar, bu işte çalışma sürelerine göre birden on bire kadar numaralandırıldılar. Ortalama 5.000 kaynakta 9.55 hata. Üst kontrol limiti 19. Alt kontrol limiti 0. 6 numaralı kaynakçı üst kontrol limitinin dışında kalıyor.

Bir forklift sürücüsü geri geri gelirken sürekli olarak engellere çarpıyordu. Neden: Boynu tutuktu, geriye tam bakamadığından nereye gittiğini göremiyordu. Çözüm: Ona verilen başka bir iş.


Sf: 232

Bir cismin niteliği, boyunun uzunluğu, yarıçapı, ağırlığı, sertliği, yoğunluğu, tiftikliği, rengi, görünümü, basıncı, paralelliği, sızıntısı ya da başka bir özelliği olabilir. Bir nitelik performansa atfedilebilir.

Deneyim, temel bilimlerden daha kesindir, öğrenmekten daha kesindir. Shewhart'ın söylediği gibi, endüstri ve kamu sektörünün gerektirdiği bilgi ve işçilik standartları, temel bilimlerden daha hayatidir.


Sf: 234

Işık hızının gerçek değerinin olmadığını öğrenince birçok insan şok olur. Işık hızının değeri olarak elde edilen sonuç, deneyi yapan kişinin kullandığı yönteme bağlıdır (mikrodalga, interferometre, jeodimetre, moleküler spektrumlar). Dahası, bir ölçüm yönteminin sonuçları, istatistiksel kontrolde olduğu gösterilmedikçe, güvenilir değildir. Işık hızının istatistiksel kontrolüyle ilgili tutulan tek test kaydı olumsuz sonuç verdi.

Sf: 244

ABD Hükümeti'nin, ortalama zekaya sahip bir kişi tarafından monte edilen bir bisikletin güvenli olması gerektiğini söyleyen bir kural vardır.

Soru şu: Bu kural ne demek istiyor? Bunun anlamını ona nasıl açıklarsınız? Güvenli ne demek? Ortalama zekaya sahip bir kişi ne demek? Ne tür bir zeka? Daha az akıllı biri daha iyi yapabilir mi? Daha az akıllıyı nasıl tanımlardınız? Tek söylenebilecek şey, kuralın anlamsız olduğu.


Çözüm: Sektör tarafından geliştirilmiş bir standart bu anlamsız ve sıkıntı yaratan kuralı önleyebilirdi.


Sf: 246

Spot Örnek: "Malzemenin belirli bir yerinden ya da akışın belirli bir yerinden veya zamanın belirli bir boyutta veya büyüklükte alınan ve yakın civarının temsilcisi olan bir örnek."
     Temsilcisi olmak ne demek? Bir anlamı yok. İstatistikçiler bunu kullanmaz. Neden istatistik teorisinin belirlediği düşük maliyetli olan ve anlamlı, hesaplanabilir toleransları olan örnekleme prosedürlerini kullanmayasınız.

Elinden gelen: "İhaleyi alan elinden geleni yaoacaktır."
     Kim elinden ne geleceğini bilebilir ki? Elinden geleni yapıp yapmadığına nasıl karar verirsiniz? Her seferinde elinden geleni yapabilir mi? Bazen ortalamanın altına düşebilir mi?

"Herkese eşit eğitim" demenin ne anlamı olabilir?

Sf: 247
Standartlar ve Kurallar
Bir kural, getirdiği ekonomik israftan daha daha fazla yarar sağlıyorsa savunulabilir. Örneğin, görünürde başka araç yokken bir sürücünün kırmızı ışıkta durması hem zaman hem de yakıt kaybıdır. Ama eğer böyle bir kural olmasaydı, kavşaklardaki kaza sayısı herhalde çok daha fazla olurdu.

Sf: 248
Kuralların uygulanmasına ara verilmesi düzensizliği artırır, kamu vicdanını yok eder. Bu yüzden, kurallar katı olmalıdır. Sabit ve iyi düzenlenmiş bir sistemde, kontroller ve cezalar öyle olmalı ki, uzun vadede kurallara uymamak kimsenin işine gelmemeli. Aynı zamanda, kamu yetkilileri uygulatamayacakları kurallar koymamalı.

Sf: 249
Standartlaşma, bizim farkında bile olmadığımız bir şeydir. Elektrikli çamaşır makinemizi ev eşyalarımızla birlikte ülkenin diğer ucuna yollarız ama, nerede prize takılırsa takılsın aynı voltaj ve akımla karşılaşıp karşılaşmayacağını düşünmemiz gerekmezTÜm ülkede aynı trafik işaretlerine uyarız. Chicago'dan aldığımız lastik, New York'tan aldığımız, Detroit'te yapılmış olan arabanın Pittsburg'da yapılmış olan tekerleğine uyar.

Bitmiş bir pili dünyanın her yerinde başka bir pil ile değiştirebiliriz. Kuzey yarımkürenin her yerinde 110 volt ve aynı tip çıkış olmasının sağladığı rahatlık, kelimelerle ifade edilemez. Standartlaşma, fiyat ve kalite rekabeti dinlemez.  
Sf: 261

Standart bir adamın, otomobillerin bozulmasına göstereceği tipik neden, dikkatsiz işçiliktir. Bu tamamen yanlıştır. Hatta, eğer varsa, yöneticilerindir. Hata bir parçanın tasarımında olabilir ya da rekabete yenik düşmeden yeni bir ürünü piyasaya sürmek için sabırsızlanan yönetimin test sonuçlarına kulak asmamasında olabilir. Yönetim, şirketin kendi mühendislerinin yaptığı testlerin uyarıcı sonuçlarını ve müşterilerden gelen şikayetleri dikkate almayabilir. İşçiliğe ne kadar dikkat ve beceri harcanırsa harcansın, sistemin temel hataları ile baş edilemez.

Sf: 262
Kasım 1983'te, Pretoria'daki otobüs işletmeciliğinin müdürü, yılbaşına kadar kaza yapmayan her sürücüye 540 dolar ödül sözü verdi. Yönetimin varsayımı, kazalara sürücülerin neden oldukları ve kazaları önleyebilecekleriydi. Elbette sürücülerin neden olduğu kazalar da vardı. Yönetimin unuttuğu, pek çok kazanın sürücünün kontrolünde olmadığıydı. Ya bir sürücü neredeyse dönemin sonuna kadar temiz kayıtlarla gelir de, sonra birden başka bir araç otobüsünün yan tarafını alıp götürürse? Bir başkası yüzünden alacağı ek ücreti kaybedecektir.

Sf: 263
Teori olmadan deneyim hiçbir şey öğretmez. Gerçekten de ne kadar ham olursa olsun, bir hipoteze ve bir sisteme öncülük eden ve gözlemleri sınıflandırmakta kullanılabilecek bir teori olmadıkça, deneyimler hafızada kayıt bile edilemez. Bazen doğru olsun ya da olmasın, içten gelen bir ses bile yararlı gözlemler yapabilmek için gerekli teoriyi sağlar.

Sf: 265
Kurallar önceden konulmalıdır ki sonradan kullanılabilsinler.

Sf: 271
Eğer biri istenmeyen ya da fazlasıyla iyi olan bir sonucu düzeltmek için kararlı bir sürece müdahale ederse, takip eden çıktılar sürecin kendi haline bırakılmış olduğu duruma göre daha kötü bitmesine neden olur.

Sf: 285
Büyük bir kazanç müşterilerin gecikmeler ve hatalardan dolayı şikayetlerinin azalması ile sağlandı. Kadrodaki beş kadın gecikmeleri ve hataları açıklamaya çalışmak için tutuluyordu. Şimdi bir kadın zamanının yarısında arayanlarla ilgileniyor, kalan zamanında da başka işler yapıyor. Müşteri memnuniyeti ister istemez arttı. Bununla birlikte bir kazanç da aynı ekipmanla daha fazla üretim yapılması ile yükselmiş oldu. Aslında kimse daha fazla çalışmıyordu, sadece herkes daha akıllıca çalışıyordu.

Sf: 286
Üretkenlik artıyor. Görülmeyen bir başka yarar da en son müşteriye daha iyi kalitenin ulaştırıldığı ve onun daha başka müşteriler getirebileceğidir. Kalitenin artması ile üretkenlikte ve rekabette elde edilen kazançların dolarlarla ölçülmesi çok zor. Burada bahsedilmeyen bir başka kazanç da, sağda solda eskiden tekrar işlenmek için bekleyen parçaları saklamak için gerekli olan alanların ve de tekrar işleme alanının artık boş olduğu, yararlı amaçların gerçekleştirilmesi için hazır olduğudur.

Sf: 291
Bir kişinin o günkü performansı, bir sonraki günkü performansının tahmin edilmesi için yararsız bir temeldir.

Deneyin verileri nelerdir? Sanayide ve bilimde deneylerin kullanılması, gelecekteki deneylerin sonuçlarının tahmin edilmesi içindir.

Laf aramızda bazı ders kitaplarında ve öğretilerde söylendiğinin aksine, bir tahmindeki yanılma riski, olasılık olarak ifade edilemez. Deneyimle toplanan kanıtlar asla eksiksiz olamaz.

Sf: 304
İnsanlar sistemin bir parçasıdır ve yardıma ihtiyaçları vardır. Yönetim, sistemden ya da sistemin yokluğundan sorumlu olduğu halde sanayide pek az kişinin bir sistemi neyin oluşturduğunu bildiğini gördüm. Çoğu insan sistem dediğim zaman, makineler ve bilgi işlemden bahsettiğimi sanıyor. Pek azı, işe alma, eğitim, gözetim ve üretim fonksiyonlarının sistemin bir parçası olduğunu biliyor.

Londra'dan bir kişi geldi. Sorunları vardı, özellikle de faturalama bölümünde. Elindeki nakit, iki nedenden dolayı düşüktü:
1. Aylık faturaların, özellikle büyük müşterilere yollanmasında geç kalınıyordu. Faturalama bölümü geçmişte öyle hatalar yapmıştı ki, özellikle büyük müşterilere, düzeltme yapmadan faturaları göndermekten korkuyordu.
2. İki üç aydır, özellikle de büyük müşteriler, eski faturalarındaki hatalar düzeltilmeden faturalarını ödemeyi reddediyorlardı.

Bu sorunların nedeninin faturalama bölümündekilerin dikkatsizce iş yapması olduğunu ilan etti. Fatura ve sevkedilen mallar arasında çok fazla hata vardı:
1. Yanlış mal sevki: İki defa nakliye ödemesi gerekiyor. Müşteri sabırsızlanıyor.
2. Malın yanlış adrese sevki: İki defa nakliye ödemesi gerekiyor. Müşteri sabırsızlanıyor.
3. Hatalı fatura. Örneğin satın alınan malların hak ettiği indirimin uygulanmaması.

Bu hatalar bir dizi hatalı alacak/borç yarattı. Nakliye masrafları birikti. Bir mağazaya, noel sezonunda hatalı mal gönderilmesi yüzünden çıkan zarardan bahsetmedi, ama her türlü sorunu vardı. Kendisi için çalışanların, Londra'dan toplanabilecek en beceriksiz insanlar olduklarını iddia etti.

Bazı önlemler alırsa sorunların çözüleceğini söyledim ona:
1. Ürünün fiyatlandırma sisteminin basitleştirilmesi gerek. Çok karmaşık bir sistem. Örneğin, belli bir dönem (6 ay) içinde biriken yüklü satın almalar için önerilen indirim kaldırılabilir.
2. Daha iyi eğitim ve sürekli yeniden eğitim verilmesinin sağlanması. Belli tip hatalar hangi sıklıkla tekrarlanıyor? Nerede ortaya çıkıyorlar? Nedeni ne? Hangi işçiler sistemin bir parçası değil? Bu soruları yanıtlayamıyordu? Oysa o bir yöneticiydi.

İnsanların sistemin bir parçası olduğunu daha önce düşünmemişti. Ona göre sistem donanım, fabrikaların yeri, finans vs. demekti. Aydınlanmış bir adam olarak, Londra'daki bir istatistikçiyle anlaşacağına söz vererek gitti. Beş ay sonra mutlu bir şekilde döndü. En önemli hata %39'dan %6'ya düşmüştü.İkincisi ise %27'den %4'e düşmüştü. Daha da düşecekti.

Sf: 307
"Fazla bilgelikte büyük bir ızdırap vardır. Bilgisini artıran, üzüntüsünü de artırır." - Ecclesiastes

İyileştirme, aynı anda birden fazla faktörün uygun istatistiksel tasarımla test edilmesini gerektirebilir. Teker teker yapılan testlerde faktörlerin arasındaki ilişkiyi kaçırma riski vardır. Basit bir örnek, alkolün ve antidepresanın aynı anda alınması gibi. Bunun sonucu, hem alkolün hem de antidepresanın, bir araya geldiklerinde etkilerinin tehlikeli boyutlara varabilmesi olabilir. Bir diğer örnek de, sabunun ve deterjanın birlikte kullanılmasıdır: Neredeyse birbirlerinin etkisini yok ederler.

Sf: 311
İnsanlarla ilgili hiçbir sorun basit değildir. Yöneticilerin A grubunu eleştirmeden önce bu şoförlerin özellikle zor rotalar ya da fazla uzun yollar katedip etmediğine bakması akıllıca olur. Nitekim, durum buymuş.

Burada yöneticilikte önemli bir ders alıyoruz. Bir şirket her hatada şoföre bir mektup gönderiyordu. Hata, şoförün o yıl yaptığı ilk hata da olsa, 15. hata da olsa farketmiyordu. Aynı mektup gönderiliyordu. B grubundaki bir şoföre gönderilen bir mektup moral bozuyordu. Şoförün yorumu, sistemin hatalarından kendinin sorumlu tutulduğudur.

Bu noktada durup şu soru sorulabilir: Hepsi birbirinin aynı 15 tane uyarı alan bir şoför yönetim hakkında ne düşünür.

Ya çalışma dönemi boyunca bir ya da iki hata yapan ve belki de son altı aydır hiç hata yapmamış veya sadece bir hata yapmış olan? Aynı dönem içinde 15 hata yapan şoförle aynı mektup gelince, o şoför yönetim hakkında ne düşünür?

Seminerlerimden birinde biri, şikayet alan her polisin aynı mektubu aldığını söyleyerek bağlantı kurdu: İster yıllardır aldığı ilk mektup olsun, ister birkaç hafta içinde aldığı onuncu mektup. İyi yöneticilik bu mu?

Sf: 312
Bir hatanın şirkete maliyeti, müşteriye maliyetinden daha çok etki yaratır.

Küçük bir ayakkabı üreticisi kiralama ücreti yüksek olan dikiş makineleriyle sorun yaşıyordu. Operatörler zamanlarının büyük kısmını makinelere iplik takarak geçiriyorlardı; ciddi bir kayıp.

Temel gözlem, sorunun tüm makinelerde ve tüm işçilerde ortak olduğuydu. Bariz sonuç, sorun her neyse, sıradan, çevresel olduğu, tüm makineleri ve işçileri etkilediğiydi. Bazı testler, kullanılan ipliğin sorun çıkardığını gösterdi. Dükkanın sahibi, indirimli fiyatlarla ucuz iplik satın alıyordu. Makinelerin kullanımında kaybettiği zaman, iyi iplikle kendi aldığı iplik arasındaki farkın yüzlerce katına mal olmuştu. İndirimli fiyattan aldığı iplik pahalıya geliyordu.

Bu, en düşük fiyatı sunan tarafa aldanmaya ve kaliteye ya da performansa bakmadan bir tek düşük fiyat ile kandırılmaya bir örnek.

Daha iyi iplik sorunu ortadan kaldırdı. Yalnızca yönetim bu değişikliği yapabilirdi. İşçiler, sorunun ne olduğunu bilseler de gidip daha iyi iplik alamazlardı. Onlar sistem dahilinde çalışıyor. İplik de sistemin bir parçasıydı.

Nedeni bulmaya, yarayan basit araştırmadan önce, ilkel ama etkili, işyeri sahibi, sorunlarının işçilerinin deneyimsizlik ve dikkatsizliğinden kaynaklandığını sanıyordu.

Sf: 327
Maliyetler bazen gözden kaçar; tahmin edilmeleri güçtür. Örneğin, kimse müşteriye ulaşan hatalı bir parçanın maliyetini (örneğin bir televizyon) bilemez. Düşük maliyetli bir parçayı alan ve memnun olmayan bir müşteri, çok sayıda insanın kararını etkileyebilir ve başka bir üreticinin malını almalarını sağlayabilir.

Yaralanmanın ya da hayat kaybının söz konusu olabileceği durumlarda maliyet/gelir analizinin kullanılmasına yanaşmam.

Sf: 332
Her yerde, herkesi mükemmel iş yapmaya yönlendiren sloganlarınız yazılı. Bir insan bunu nasıl başarır merak ediyorum. Herkes işini daha iyi yaparak mı? Bir işçi, işinin ne olduğunu ve nasıl daha iyi yapabileceğini bilmeden nasıl başarabilir ki bunu? Hatalı malzemelerle uğraşırken, malzemesi değişip dururken, makineleri bozulurken nasıl yapabilir bunu? Şirketin sınırlar ötesi rakiplerle yarıştığı bugünün kıyasıya rekabet ortamında, tembihler ve yavan sözler iyileştirme için etkili araçlar değil.

Bir şey daha lazım. İşçinize işini iyileştirmesi için yöntem sağlamalı ve tembihlediğiniz gibi kendi işinizi mükemmel yapmalısınız. Yoksa işçi, yönetimin kalite için sorumluluklarını üstlenmeye isteksiz olduğunu düşünür ve sizin tembihlerinizi acımasız espriler olarak görür.

Bir diğer engel de yönetimin, tüm sorunların kaynağı olarak üretim işçilerini görmesidir. Eğer işçiler, işlerini, doğru olduğunu bildikleri şekilde yapsalar, üretimde hiç sorun olmayacağı düşünülür. Üretim hattındaki herhangi bir hata karşısında insanların doğal tepkisi işçileri suçlamaktır. Oysa deneyimlerime göre, üretim hatalarının çoğunun nedeni, yönetimin azaltabileceği ya da ortadan kaldırabileceği basit hatalardır.

Sf: 335
Şirketinizde topladığınız sayıların bolluğuna rağmen, düşük kalitenin nedenlerini keşfetmediğinizi görüyorum. Yığınla kayıt tutan pahalı bilgisayarlar kalitenizi iyileştirmez.

Yönetimdeki pek çok kişinin taşıdığı hatalı bir görüşe de değinmeliyim: Bir süreç üzerinde çalışmak için danışmanın süreci tamamen bilmesi gerektiği düşünülür. Tüm kanıtlar aksini gösteriyor. Üst yönetimden mütevazı işçiye kadar her pozisyondaki iddialı adamlar, işleri hakkında bilmeleri gereken her şeyi biliyorlar, onu iyileştirmek hariç. İyileştirmeye yönelik yardım ancak dışardan birinin bilgisiyle gelebilir.

Yönetim genelde bir Kalite Kontrol Departmanı kurmakla kalite sorunlarını çözdüğünü varsayar ve sonra bu konuyu unutur.

Sf: 339
Bazen, gelen parçadaki hatayı fabrikada keşfetmenin çok pahalı olacağı ve hatayı keşfetmenin belki de aylar ya da yıllar sonra olmak üzere müşteriye bırakıldığı durumlar olur. Bunlara genelde gizli hatalar denir. Krom plakalar bir örnektir. Bu sorunun en iyi çözümü, süreci iyileştirerek bu durumdan kaçınmaktır. Ayrıca bu, tahribatlı test yöntemleri kullanma sorununun da çözümüdür.

Sf: 346
Asla bilgisiz kalmayın. Kontrol etmeme kuralı, hiç ışık olmadan karanlıkta araba kullanmak değildir. Gelen malzemeye arada bakmalı, örneğin iki partide bir bilgi toplamalı ve bilgiler tedarikçinin faturası, testleri ve çizelgeleriyle karşılaştırılmalıdır. Eğer iki tedarikçi varsa her biri için ayrı kayıt tutulmalıdır.

Başka bir tavsiye daha: Tek bir tedarikçiyle, tek bir parça konusunda uzun vadeli bir ilişkiye girilmesi ve gelen malzemelerin kalitesinin artırılmasıdır.

Sf: 349
Hizmet sektöründe yapılan işlemlerde hataları bulmak çok zordur, hatta üretim sektöründe olduğundan daha zordur. Kontrol eden biri ancak hataların yarısını bulabilir; en iyi ihtimalle üçte ikisini. Sistemi iyileştirmenin önemi açıkça görülüyor. Örneğin sayıları daha kolay okunur kılarak, ışıklandırmayı, işe almayı, yerleştirmeyi, eğitimi iyileştirerek ve yönetime istatistiksel yardımlar sunarak.

Sf: 350
Murphy'nin kuralları her zaman geçerlidir. Bir şeyin olacağı varsa olur.

İki kişi de yanlış okunma olasılığı olan bir sayıyla karşılaştıklarında işi durdurmaya ve o sayıyı kaynağına kadar takip etmeye teşvik edilmelidirler. Akışın herhangi bir noktasında okunaksız bir sayı yaratılması, üretim hattının başında hatalı bir parçayla başlamak kadar kötü bir şeydir.

Sf: 353
Demek ki, parça sayısı arttıkça, hatalı olma olasılığı artıyor. Bir radyonun 300 parçası olabilir, ama parça sayısı parçaların nasıl sayıldığına bağlıdır. Otomobilin radyosu bir parça olarak mı sayılacak, yoksa 300 parça olarak mı? Benzin pompası bir parça mı, yoksa 7 parça mı? Parçaları nasıl sayarsanız sayın, bir montajdaki parça sayısı korkunç yüksek olabilir.

Bir başka sorun çıkıyor: Hatalı montajı düzeltme maliyeti, parça sayısı arttıkça yükselir. Bir montaj hatalı çıktığında, hangi parça suçludur? Yanlış bir teşhis koymak çok kolaydır. Dahası, iki parça hatalı olabilir.

Ürünler karmaşıklaştıkça, masrafları aşağıda tutmanın yolu, parçaları daha güvenilir yapmaktır. Zayıf işçilik, akış boyunca tüm maliyetleri etkiler. Hurdalarda, tamirlerde, hatalı parçalara tampon olması için tutulan büyük stoklarda, yüksek garanti maliyetlerinde ve en nihayet, zedelenen imaj ve kaybolan satışlarla...

Demek ki, birden fazla parça konusunda şu gerçekle karşı karşıyayız:
1. Durum 2'de (%100 kontrol ile) ancak birkaç parçaya tahammül edebiliriz; yoksa bu parçalar için kontrol maliyetleri çok yüksek olur.
2. Kalan parçalar için ancak sıfır hata ya da yakın bir kalite düzeyi kabul edilebilir.

Karmaşık aletlerin içindeki farklı parçalar farklı gerilimlere ve dayanıklılığa sahip olabileceklerinden, bu aletlerin testleri zaman ve dikkatli planlama gerektirir.

Sf: 354
Bir otomobilin kaportasındaki dikişlerin nokta kaynaklarını ele alın. Nokta kaynağı yapmayı denemiş olan herkes, 2000'de bir hatanın üstün performans olduğunu kabul edecektir. Otomatik makineler de daha iyi değildir. Ama bu üstün performans bile pahalı testlere ve fabrikadaki kaportalar üzerinde yeniden işçilik harcanmasını engellemiyor.

Otomobilinizin kaportasında 70 dikiş olduğunu ve kaynakçının, ister el, ister makine olsun, 2100'de bir hata yaptığını varsayın. O zaman, bir kaportanın sızdırması ve yeniden işçilik gerektirmesinin olasılığı 70/2100=1/30. Diğer bir deyişle, kaportaların %3'ü akıtacak ve yeniden işçilik gerektirecek. (Neyse ki bu sızıntıların pek azı fabrika dışına çıkabilir.)

Akıntıların oranını 100 kaportada 1'e indirmek için, kaynaklarda gösterilen performansın 7000 kaynakta 1 hataya düşürülmesi gerekir.

Sf: 355
Bir işlemin ürünü, bir sonraki işleme giren malzemedir. Bir hata, bir kez üretildi mi, ileriki bir testte fark edilene kadar kalır ve giderilmesi genelde çok büyük bir maliyettir.

Hatalar hata doğurur. Zaten hatalı olan yarı bitmiş bir ürün ya da montaj, bir işçinin moralini feci şekilde bozar. Ne kadar dikkat ederse etsin malın hatalı olacağını bile bile nasıl elinden gelenin en iyisini yapabilir ki? Kimsenin umurunda değilse, neden onun umurunda olsun ki? Aksine, hatalar ender olursa ya da hiç olmazsa, ya da iyi açıklanabilirse, yönetimin kendi sorumluluklarını kabul ettiğini anlar ve elinden geleni yapmak için bir zorunluluk hisseder.

Sf: 357
Anscombe'nin dediği gibi "Tam olarak çözebileceğimiz, ama bizimle ilgisi olmayan bir sorun çözeceğimize, gerçek sorunun ne olduğunu fark etmenin ve elimizden geldiğince çözmenin zamanı geldi."

Sf: 359
Çok ender rastlanan hataların tespit edilmesinin zorluğu: Ender rastlanan hataları bulmak zordur. Hata oranı azaldıkça, oranın ne kadar küçük olduğunu bulmak da güçleşir. İster gözle, ister makineyle, kontrol ederek tüm hatalar bulunamaz. On bir parçada bir hatalı parça ürettiğini iddia eden üretici ile beş bin parçada bir hatalı parça ürettiğini iddia eden üreticinin inandırıcılıkları aynıdır. Her iki durumda da oranı tahmin etmek zordur.

Sf: 360
Fazlalıktan yararlanılması. Karmaşık aletlerin tasarımında birkaç parçanın paralel bir şekilde yerleştirilmesi mümkün ve akıllıca olabilir. Böylece bir parça bozulursa, diğeri onun yerini alabilir. Ancak başka sorunlar da olabilir. Fazla parça gerektiğinde devreye girecek mi? En iyi çözüm, tek parçanın güvenilirliğini artırmaktır.

Sf: 387
"Çok yetenekli bilim insanlarının, yaşamları boyunca daha az yetenekli bilim insanları tarafından yapılabilecek işlerle yaşamlarını sürdürmeleri ve asıl takdire değer işlerinin resmi olarak kabul görmemesi aslında daha önceki yüzyıllarda olanlardan hiç de farklı değil; ancak yine de çok saçmadır." - Harold Hotelling

Sf: 388
İstatistikçi olmayan biri, bir istatistik problemini gördüğünde onu her zaman fark edemez.

Sf: 390
İş başında: Bu kitaptaki şaşırtıcı tüm örnekler, ben orada olduğum için, iş başında, iş üstünde olduğum için, iyileştirme kaynakları ve yanlış uygulamalar bulmaya çalıştığım için ortaya çıktı. Onların gelip yardım etmelerini bekleseydim, hala bekliyor olurdum.

Herhangi bir planın (burada önerilen planın bile) yetkin istatistiksel liderlik ve ona duyulan inanç ve farklı bölümlerde işlerini iyileştirmek için yanıp tutuşan insanlar olmadan başarılı olması mümkün değildir.

Sf: 395
"Herkesin bildiğinden fazlasını söylemiyorum." - William Shakespeare

Okuyucu, bütün kitap boyunca benim iş hakkındaki açıklamalarımda anlaşılır olmaya verdiğim özeni fark etmiştir. Örneğin, yoldaki tabelanın amacı, yabancıların yolunu bulmasına yardımcı olmaktır. Ama genellikle tabelalar karmaşıktır. Maalesef, sürücülerin bir tabeladan çıkartabilecekleri çeşitli anlamları araştırmaya yeterli zamanları yoktur. Kaza istatistikleri, sadece sonuçları gösterir, nedenleri değil.

Birinci Kural: Bir malın zamanında teslim edilmesi, bazen erken bazen de geç ulaştırıldığını gösterir. Açıkçası tam zamanında teslim diye bir şey yoktur. Hatta bunun gerçek tanımını yapmak da mümkün değildir.
     Bu kural aklıma, Japonya'da bir tren istasyonunda geldi. Varmamız gereken zamanda 6 saniye erken orada olduğumuzu fark ettim. "Elbette," dedim, "performans ölçüsünün tam zamanında olmasını istiyorsak, tren bazen erken, bazen geç varmak zorunda."

İkinci Kural: Bir trenin zamanında erken ya da geç geleceğini gözlemlemek ve kaydetmek çok kolay. Sadece bir saatinizin olması yeterli. Saat üçte varması gereken bir trenin ne kadar erken ya da geç vardığını kaydedersiniz.
     Fakat belli bir zaman sonra bir trenin performansını incelemek o kadar da kolay olmaz.Ona sadece arşivdeki verilerin istatistiksel analiziyle karar verilir. Tren varış zamanlarını gösteren gidişat şeması gerçekten çok önemlidir ve bize yardımcı olur.

Sf: 397
Beşinci Kural: Ne kadar çaba harcanırsa harcansın, ister üretim, ister bakım, operasyon ya da hizmet sistemi olsun, hiçbir sistem, kazalardan kurtulamaz. 

Kazalar her zaman bakteriler gibi etrafımızdadır. Çoğunluğu zararsız olan bu bakterilerin bazıları epey acı çektirir. Çoğu kazalar rastlantıların sonucu olur. Perakende satış yapan bir erkek reyonundaki tezgahtar, bir takım elbisenin düğmesinin eksik olup olmadığına baktığı bir gün, tamamen düğmesiz olduğunu fark etti. Takım elbise iki tane %100 incelemede gözden kaçmış bir üründü. Hiç düğmesiz olması, bir kazaydı, ama hiç kimse yaralanmamıştı. Hatta bazılarımız bol bol güldü.

Sf: 398
Yayımlanan bir makalemin 500 kopyasını yazıcıdan aldıktan ve birkaç düzinesini dağıttıktan sonra, bazı kopyalarda 6. ve 7. sayfaların tamamen boş olduğunu fark ettim. Bu bir kazaydı, fakat kimse zarar görmemişti. Hatta bazı okuyucular, bu boş sayfalara sevinmiş bile olabilir. Bunu kitabevinin müdürüne bildirdiğim zaman, emrinde çalışanların dikkatsiz olduğundan yakınmaya başladı. Fakat bu kimin hatasıydı, müdürün mü, yoksa emrinde çalışanların mı?

Kazalar hakkında toplanan sayılar, kazaların engellenmesine yaramazlar. Kazalardan sakınmak için ilk başta bir kazanın nedenini öğrenmek gereklidir: Bir sisteme mi, belli bir kişiye mi, yoksa belli bir duruma mı? İstatistik yöntemleri, kazanın nedenlerini açıklayan ve azaltılmalarını sağlayan tek araçtır.

İnsanlar, bir yerde, bir zamanda bir olay olduğunda, onun gerçekleştiği yer ve zamanın çok özel olduğunu varsayarlar. Bir kaza olduğunda, neredeyse herkesin tepkisi, bir kişinin dikkatsizliğini ya da kullanılan malzemeyi suçlamak olur. Hemen bir sonuca varmamak akıllıca olur: Çünkü yanlış cevaplara, yanlış çözümlere, sorunun devam etmesine ve daha fazla kazaya neden olabilir. Sistem ortalama kaza sıklığının tahmin edilmedik zaman ve yerlerde ortaya çıkmasını garanti eder.

Mühendisler genelde kazaların olacağını önceden anlarlar. Bu tahminleri, detayda esrarengiz bir doğruluk taşır. Fakat bir şeyi tahmin edemezler... Kazaların tam olarak ne zaman olacağını.

Sf: 399
Yoldaki trafik işaretlerinin amacı, öğretmek ve sürücüye ne yapması gerektiğini söylemektir. Ve bu mesaj bir anda verilmelidir. Saatte 60 mille giden bir araç, saniyede 88 feet ilerler, saniyenin onda birinde 8,8 feet. Bir saniyenin onda birinden daha uzun süren bir kararsızlık, aracın beton bir yapıya ya da bir ağaca çarpmasına veya arkadan çarpılmasına neden olabilir. İşte bu yüzden, yoldaki işaretlerin mesajlarını bir anda verebilmesi çok önemlidir.

Sf: 405
"Zekanızı bilgelikle karıştırmayın." - Euripedes
"Bilgelik aptallara aptalca gelir." - Euripedes

Sf: 410
1980'de Tokyo'da düzenlenen KK çemberleri ulusal toplantısında sunulan yüzlerce rapordan biri, eskiden yedi kişinin yaptığı işi artık beş kişinin yapmasını sağlayacak bir düzenlemeyle ilgiliydi. Bu demek ki, artık 100 kişi, 140 kişinin işini yapabilir. 40 kişi ise işini kaybetmedi, farklı işlere aktarıldılar.

Bunun gibi katkılar, şirketi rekabete karşı daha iyi bir duruma sokar, bunun sonucu olarak da şirket daha fazla elemana ihtiyaç duyar, daha aza değil...
Doktrin: "En büyük çıkışlar kör çıkmazlarda bulunur." - Bertolt Brecht

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder