11 Nisan 2018 Çarşamba

Scrum - Jeff Sutherland

Sf: 5
Jeff Sutherland yüksek seviyede performans gösteren takımların yaratılmasının ustasıdır. Bu kitabın ikinci başlığı Scrum'un etkisini belirtmede yetersiz kalmaktadır. Eğer üç kat fazla sonucu üçte bir zamanda almıyorsanız, doğru şekilde uygulamıyorsunuzdur!
                                                                 
                                                                   Scott Maxwell, OpenView Venture Partners'ın                                                                                                  Kurucusu ve Kıdemli Yöneticisi

Sf: 17
Sentinel sistemini yapmak için tutulan yüklenici firma Lockheed Martin çoktan 405 milyon dolar harcamıştı. Projenin sadece yarısını tamamlayabilmişlerdi ve takvimin neredeyse bir yıl gerisindeydiler.

Sf: 18         
                             ŞELALE METODU 
Bu şemalara, geliştiricisi olan Henry Gantt'ın anısına Gantt Şemaları denmektedir.
Bu şemalara bakmak ve incelemek gerçekten etkileyicidir. Fakat bu şemalarla ilgili tek sorun, onların her zaman ama her zaman hatalı olmalarıdır.

Sf: 19
Fakat yöneticiler planı bir kenara bırakmak yerine planı işliyormuş gibi göstermek için insanlar görevlendirir ya da işe alırlar. Aslında kendilerine yalan söylemeleri için bu insanlara para öderler.

Sf: 20
Chad, Adalet Bakanlığı Başmüfettişi'ne Sentinel projesini kurum içinde geliştirerek, yazılım geliştirici sayısını azaltarak ve böylece de projenin en zorlu yarısını toplam zamanın beşte birinden daha kısa sürede ve ayrılan bütçenin onda birinden daha az bir miktara tamamlayabileceklerini söyledi.

Sf: 22
En iyi ekipleri dikkatlice inceledim. Bunları üstün kılan şey neydi? Bunları üstün kılan şey neydi? Bunları farklı kılan neydi? Neden bazı ekipler mükemmelliğe ulaşırken diğerleri sadece orta düzey bir sonuç elde ediyordu?

Sf: 23
Bazen ne yapıyorsanız durun, ne yapmış olduğunuzu gözden geçirin ve bunun ne yapmanız gerektiği ile aynı şey olup olmadığını kontrol edin.

Sf: 24
Şirketlerin iki seçeneği mevcut: Değişmek ya da yok olmak.

Sf: 25
Birkaç fit yüksekliğinde belge çıktısından oluşan yığınlar gördüm.

"Kağıtlardan oluşan yığın birkaç inç kalınlığındaydı" demişti. Sadece o belgeler hakkında düşünmek bile, o belgeleri hazırlamak için muhtemelen hayatlarından haftalar harcayan kişilerin bunu bir amaçları olmadan yaptıklarını hissetmeme neden olmaktadır.

Sf: 38
Çabucak Başarısız olun, Böylece Kendinizi Erkenden Düzeltebilirsiniz.
Kısa döngülerde yaratılan bir ürün erkenden kullanıcı geri beslemedi sağlar ve siz de derhal açık bir şekilde boşuna harcanan çabayı eleyebilirsiniz.

Sf: 40
Tereddüt pilotların ölümüne neden olabilir ama aynı zamanda delice bir cesarete de.

Sf: 44
Geliştirici ve yöneticilere gittim ve onlara "İlk yapmamız gereken bizi adeta öldüren şeyleri yapmayı bırakmaktır" dedim.Çünkü durum, eski bir fıkrada olduğu gibi kafanızı sadece durduğunuz zaman iyi hissedeceksiniz diye taş bir duvara vurup durmak gibi bir şeydir.

Sf: 45
İlk günden itibaren insanların verimsiz, boşa, insanlıktan çıkarıcı ve üzücü olduğunu bildikleri yöntemlerle çalışmakta neden ısrar ettikleri, benim için bir gizem olmuştur. Sanırım herkes yaptığı için o yolun en iyisi olduğunu düşünüyor.

Sf: 46
Robotların tamamen başka bir yaklaşım sergilediğini bana açıkladı. Merkezi bir beyne sahip olan bir şey inşa etmeyi denemek yerine, altı bacağının her birinde kendi beyni olan bir robot yapmışlardı. Omurilikte yer alan bir işlemcinin birkaç basit kuralı mevcuttu: İleri git, geri git, diğer bacaklarla çarpışma. Robotun kafasındaki sinir-ağ çipi bu kuralları biliyor ve tüm parçalar için bir hakem gibi hareket ediyordu. Bir engele çarptığında kameralardan ne gördüğünü bacaklara iletmek gibi şeyler yapıyordu.

Brooks ilginç olanın robotu her çalıştırmalarında yürümeyi yeniden öğrenmesi olduğunu söylemişti. Odadaki her şeyin yeri hakkında bir veri tabanı yoktu. Bunun yerine, dünya onun veri tabanıydı. Her çalıştığında her şeyi ilk defa algılıyor ve anlıyordu.Nesnelere çarpıyor ve nesneleri gerçek ortamlarında anlıyordu ve bu da herhangi bir çevreye uyum sağlayabileceği anlamına geliyordu.

Sf: 47
Beni laboratuvarlarına götürürken "Sana göstereyim" dedi. Robot birine siir şebekesine ait boş bir çip yerleştirdi ve ben de robotun hayata doğru yalpalamasını izledim. İlk başta tereddütlü bir biçimde, ilk defa ayakları üzerinde doğrulmaya çalışan bir geyik yavrusu gibi oda içerisinde sendeledi. Her bir adımla birlikte çalışmayı öğrendi. Birkaç dakika içinde robot artık oda içerisinde koşuşturuyordu. Nasıl yürüneceğine dair hiç birşey yüklenmemiş ya da proglamlanmamıştı, bunun yerine basit birkaç kural bu uzuvların birlikte çalışmasını sağlıyordu. Bu bacaklar düşünmüyorlardı, sadece yapıyorlardı. Sistemin dehası ve basitliği karşısında nefesim kesilmişti. Burada bir şey , benim Vietnam'da uçmak için tam da eğitimini aldığım şeyleri yapıyordu: Gözlemle, Yönlendir, Karar Ver ve Harekete Geç. Çevresini algılıyor ve o çevreden elde edilen verilere göre kararlı davranışlar sergiliyordu.

Brooks'a "Eğer insanlardan oluşan ekiplerin tıpkı bu bacaklar gibi birlikte çalışmaları için basit bir talimatlar seti belirlesek ne our? Tıpkı o robot gibi kendi kendilerini organize ve optimize ederler mi?" diye sordum.
"Bilmiyorum. Neden denemiyor ve sonucu bana söylemiyorsun?" diye cevapladı.

Sf: 49
CEO'ya gittim ve Gantt şemalarını kaldırdığımızı söyledim. Şok oldu ve nedenini öğrenmek istedi.
"Kariyeriniz boyunca kaç adet Gantt şeması gördünüz?"diye sordum.
"Yüzlerce" diye cevapladı.
"Kaç tanesi doğruydu?"
Duraksadı. "Hiçbiri."

Sf: 50
Ve harekete geçmek için yöntem, belki de Deming'in en ünlü olduğu konu, PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planla, Yap, Kontrol Et, Harekete Geç) döngüsüdür. Bu döngüyü hemen her şeyin üretimi için uygulayabilirsiniz, ister bir araba olsun isterse bir bilgisayar oyunu, ya da uçak.

Sf: 55
BellSouth'a neyi yanlış yaptıklarını anlamalarına yardım edip edemeyeceğimi görmek için getirilmiştim. Çok geçmeden yanlış olanın tüm çalışma yöntemleri olduğunun farkına vardım. Her şeyi doğru yapıyormuşsunuz gibi göründüğüde bunu duymak ağır olabilir. Bu nedenle bir gün 150 BellSouth mühendisinin karşısına çıktım ve onlara eğer farklı, daha müşteri odaklı bir modele geçmezlerse çok da uzun süre devam edemeyeceklerini söyledim. Kalabalık oldukça zorluydu. Gerçekten çok zeki bay ve bayanlardı ancak benim fikirlerimin öncekiler gibi bir başka yönetim modası olduğuna inanmışlardı. Onları ikna edemedim, o nedenle de omzumu silktim ve son bir uyarı vererek oradan ayrıldım: "Değişin ya da yok olun." Farkına varmış olacağınız gibi BellSouth artık ortalarda görünmüyor.

Sf: 60
1980'lerde Eisenstat'ın dersini alanlardan olan ve şu anda kendi yazılım şirketine sahip Joel Spolsky, bu verileri insanların gerçekte almakta olduğu notlarla karşılaştırdı. Bir projede harcanan zaman ile kişilerin aldığı notlar arasında herhangi bir ilişki yoktu. Bazı kişiler hızlı bir şekilde çalışıyor ve A alıyor, bazıları ise uzun süre titizlikle çalışıyor ve aynı notu alıyordu. Aradaki tek fark harcanan zamandı. Peki o zaman iş için başvuruda ne olacak?

Sf:61
IBM'deki teknoloji projelerine kadar değişen alanda 3.800 civarı değişik proje incelenmiş çalışmalar vardır. Analizciler bireysel performans verilerine bakmamış, bunun yerine ekip performans verilerini incelemişlerdir. Ve ekiplerin nasıl işlediğimi incelediğinizde, şaşırtıcı bir şeyle karşılaşıyorsunuz. Eğer en iyi ekiplerden biri bir görevi bir haftada tamamlayabiliyorsa sizce en kötü ekibin bunu tamamlaması ne kadar sürer? Yale'de gözlenen aynı oranda tahminde bulunabilirsiniz - 10'a 1 (bu da yavaş ekibin görevi tamamlamasının iki aydan daha fazla sürdüğü anlamına gelmektedir). Gerçekte ise cevap ekip performansları arasındaki farkın, bireysel performanslar arasındaki farktan çok daha fazla olduğudur. Gerçekten de en iyi ekibin bir haftada tamamladığı işi, yavaş ekibin tamamlaması on hafta sürmemiştir. İki bin hafta sürmüştür.

Sf: 62
Profesör Takeuchi ve Nonaka, Scrum'u açıkladıkları "Yeni Ürün Geliştirme Oyunu" isimli orijinal yazılarında dünyada gördükleri en iyi ekiplerin özelliklerini tanımlamışlardır:

1.Üstünlük: Sıradanlığın ötesinde bir amaç duyguları vardır. Kendi kendilerine farkına vardıkları bu hedef onların sıradan olanı aşarak sıra dışılığa ulaşmalarına imkan tanır. Ortalama olmama ve muhteşem olma kararı kendilerine bakış açılarını ve neye muktedir oldukları hususunu gerçekten de değiştirmektedir.

Sf:63
2.Otonomi: Ekipler kendi kendilerini organize etmekte ve yönetmektedir, işlerini nasıl yapacakları konusunda kendi kararlarını alma gücüne sahiptirler ve de bu kararlara sadık kalma konusunda da yetkilendirilmişlerdir.
3.Çapraz-fonksiyonluluk: Ekipler, projeyi tamamlamak için gerekli tüm yeteneklere sahiptirler. Planlama, tasarım, üretim, satış, dağıtım. Ve bu yetenekler birbirlerini besler ve güçlendirir. Canon için devrimsel nitelikte yeni bir kamera tasarlamış ekibin bir üyesinin dediği gibi: "Tüm ekip üyeleri büyük bir odada birlikte olduğunda bir kişinin bilgisi sizin de bilginiz haline geliyor, hem de bunun için uğraşmadan. Siz de daha sonra sadece kendi mevkiniz açısından değil, ekibin geneli için neyin en iyi ya da ikinci en iyi olduğunu düşünmeye başlıyorsunuz."

Ne de olsa insanlara daha fazla kendi kendilerine organize olmaları ya da üstün olmaları için fırça atamazsınız, motivasyon kendi içlerinden gelmeli. Bunu zorlamak, yapmaya çalıştığınız şeyi öldürecektir. Sihirli bir şekilde bu düzeni sağlayacak basit bir kurallar bütünü olabilir mi acaba?

Sf: 69
Scrum'daki önemli düşüncelerden bir tanesi ekip üyelerinin işi nasıl yapacaklarına kendilerinin karar vermeleridir. Stratejik hedefleri koymak yönetimin görevidir fakat o hedeflere nasıl ulaşılacağına kadar vermek ekibin işidir.

Sf: 70
Çok basit üç soru soruyordu: En son konuştuğumuzdan bu yana ne yaptın? Tekrar konuşana kadar ne yapacaksın? İşini yapmana engel olan ne? Scrum'un düzenli ritüellerinden olan o soruları sorması, muhabirleri birbirleri ile konuşmaya ve paylaşmaya zorladı.

Sf: 78
Yöneticiler genellikle diğer diğer yöneticilerin, kendi ekiplerinin ya da neyin başarıldığını ya da ne kadar hızlı yapıldığını bilmek istemezler. Bu bilgiyi sır olarak tutmayı kendi güçleri için oldukça önemli olarak görürler.
En yakın zamandaki ekonomik çöküşe neden olan büyük yönetimsel hatalara neden olan da aynı düşünce şeklidir.

Ekip dinamiği sadece küçük ekiplerde iyi işler. Klasik formülde yedi kişi vardır, artı eksi iki kişi de olabilir fakat üst düzey performans sergileyen üç kişi kadarlık ekiplere de şahit oldum. Büyüleyici olan verilerin, eğer bir ekipte dokuzdan fazla kişi varsa hızlarının gerçekte azaldığını göstermesidir.

Sf: 79
"Brooks Yasası" olarak adlandırılan bir terim vardır. Basitçe söylemek gerekirse Brooks Yasası "Gecikmiş bir yazılım projesine insan gücü ilavesi yapmak onu daha da geciktirir" der.
Çok büyük grupların daha az iş yapması, insan doğasının ironik bir kuralı gibi görünmektedir.

Fakat neden? Buna cevap vermek için insan beyninin sınırlarına göz atmalıyız. Ortalama bir insanın kısa süreli hafızasında tutabileceği maksimum kavram sayısının yedi olduğunu gösteren George Miller!ın 1956'da yaptığı klasik çalışmayı muhtemelen duymuşsunuzdur. Telefon numaralarının yedi rakamlı olmasının muhtemel nedeni de budur.

Sf: 80
2001 yılında Missouri Üniversitesi'nden Nelson Cowan, bu sihirli yedi kuralının gerçekten doğru olup olmadığını merak etti ve konu üzerine tamamen yeni bir araştırma yaptı. Birinin kısa süreli hafızasında tutabileceği kavram sayısının yedi olmadığı ortaya çıktı. Bu rakam dörttü.

Projeye daha fazla kişi eklemenin neden onu daha uzattığını anlamaya çalıştığında iki sebep keşfetti. Birincisi insanları aynı hıza getirmek için gerekli olan zamandır. Tahmin edebileceğiniz gibi bir kişiyi diğerlerinin hızına yetiştirmeye çalışmak diğerlerinin tamamını yavaşlatmaktadır.

Sf: 81
İletişim kanalları sayısı insan sayısı ile birlikte oldukça artmaktadır ve beyinlerimiz bununla başa çıkamaz.

Eğer ekip üye sayısının etkisini hesaplamak istiyorsanız bir bir ekipteki üye sayısını alın, o sayının bir eksiği ile çarpın ve ikiye bölün. İletişim kanalları = n(n-1)/2. Örneğin eğer beş kişiniz varsa on adet de iletişim kanalınız vardır. Altı kişi on beş kanal. Yedi, yirmi bir. Sekiz, yirmi sekiz. Dokuz, otuz altı. On, kırk beş. Beyinlerimiz bir kerede bu kadar kişi ile baş edemez. Diğer herkes ne yapıyor bilemeyiz. Ve bunu bilmeye çalışırken de gittikçe yavaşlarız.

Ve eğer ekip aşırı derecede büyürse herkesin sağlıklı bir şekilde herkesle iletişim kurma yeteneği her seferinde karmakarışık olur.
Önceleri dakikalar süren toplantılar saatler boyunca sürmeye başlar.

Bunu yapmayın. Ekiplerinizi küçük tutun.

Sf:83
Ekibi sürekli gelişime -düzenli olarak "Yaptığımızı nasıl daha iyi yapabiliriz?" sorusunu sormak- doğru yönlendirmek Scrum Ustası'nın işiydi.

Ve başka ne var biliyor musunuz? Kendiniz hakkında konuştuğunuzda tamamen haklısınızdır. Fakat diğerleri hakkında konuştuğunuzda bir başkasının eylemlerini yargılarken en yaygın -ve de en yıkıcı- insan hatasını yaparsınız. Bunun bir adı bile var: "Temel Yükleme Hatası (Fundamental Attribution Error)."

Sf:85
Aynı şekilde ne zaman başkaları hakkında konuşsak onların doğuştan getirdikleri özelliklerinin dış çevre ile olan ilişkilerinden ziyade, özelliklerin kendileri hakkında konuşuruz. Aslında davranışlarımızı etkileyen şey çevre ile olan etkileşimlerdir. Davranışlarımızın çoğunluğunun sorumlusu içten gelen özelliklerden ziyade bizi çevreleyen sistemdir. Scrum'un yapmak için tasarlandığı şey, sistemi değiştirmektir. Suçlu ve hata aramak yerine birlikte çalışan ve işleri tamamlayan insanlara odaklanarak pozitif davranışı ödüllendirir.

Sf:86
Deney şu şekilde yapılıyordu. Sıradan bir insan olan deneğe beyaz laboratuvar önlüğü giyen (böylece üzerinde bilimsel bir otorite kuruluyordu) biri tarafından diğer odadaki aynı zamanda aktör olan üçüncü bir şahısa oldukça şiddetli elektro şok uygulaması söyleniyordu. Denek aktörü duyabiliyor ancak göremiyordu. Şokların şiddeti arttıkça aktör çığlık atmaya ve yalvarmaya başlıyordu. En sonunda aktör (bazı deneklere kalp sorunu olduğunu da söylüyordu) duvarlara vurmaya ve deneyin bitmesi için bağırmaya başlıyordu. En sonunda sessizliğe bürünüyordu.

Bazı kişiler aktör bağırdıkça 135 voltta duraksadılar ve deneyin amacını sordular. Sorumlu tutulmayacaklarını öğrendikten sonra neredeyse tamamı deneye devam ettiler. Bazı denekler yan odadan gelen acının çığlıklarını duydukça sinirli bir şekilde gülmeye başladılar. Denek durmak istediğinde "bilim insanı" sadece "lütfen devam edin" dedi. Ve eğer denek devam etmek istemezse bilim insanı şöyle devam ediyordu : "Devam etmeniz kesinlikle gereklidir." Birçok denek çok büyük stres altında gibi göründü ve çok ciddi şekilde terledi. Kalp atım hızları ve vücut ısıları yükseldi. Ve daha sonra eğer halen düğmeye basmamışlarsa bilim insanı son bir kez daha deniyordu : "Başka bir seçeneğiniz yok. Devam etmelisiniz."

Sf:87
Neredeyse herkes çığlık atan ve daha sonra sessizliğe gömülen birine son bir şok vererek devam etmişti. Milgram 1974 yılında yayımladığı İtaatin Tehlikeleri (The Perils of Bedience) başlıklı makalesinde uygulamaları şu şekilde özetlemişti: 

Sadece işlerini yapan ve özellikle kimseye düşmanlık beslemeyen sıradan insanlar, korkunç derecede yıkıcı bir süreçte sistemin adamı haline dönüşebilir. Dahası, işlerinin yıkıcı etkileri açıkça ortaya çıktığında bile ve temel anlamda ahlaki standartlarla uyumsuz olacak şekilde eylemlerine devam etmeleri istendiğinde çok azı otoriteye direnmek için gerekli kaynaklara sahiptir.

Sf: 88
Benzer bir fenomeni aydınlatan diğer bir deney 70'lerin başında dini bir semirde icra edilmiştir. Seminere katılanların gezegendeki en tutkulu insanlar olduğunu düşünüyorsunuz değil mi? Deneklere kampüsün diğer tarafında bir vaaz vermeleri söylenmişti. Bazılarına acele etmeleri gerektiği çünkü insanların çoktan yerlerini aldıkları ve kendilerinin geç kaldıkları söylenmişti. Diğerlerine acele etmeleri söylenmemişti. Okul binaları arasında ilerlerken her bir katılımcı, bir kapı girişinde yardım için inleyen birinin yanından geçti. Acele etmek zorunda oldukları söylenen kişilerden kaç tanesi yardım etmek için durmuştur? Yüzde on. Din adamlarının yüzde 10'u...

Burası General Motors ve Toyota arasında birleşik bir tesisti. Tesis 1982'de GM tarafından kapatılmıştı. Yönetim, oradaki iş gücünün Amerika 'nın en kötüsü olduğunu düşünüyordu. İnsanlar çalışırken içki içiyor, işe gelmiyor ve gizlice araçları sabote ediyordu (örneğin bir kapının iç bölümüne müşteriyi rahatsız edecek şekilde kola şişesi koyuyordu). Toyota 1984'te tesisi yeniden açtı. Gm onlara işçilerin ne kadar rezil fakat yöneticilerin harika durumda olduğunu anlattı ve onları yeniden işe almaları gerektiğini söyledi. Toyota bunun yerine yöneticileri yeniden işe almayı reddetti fakat iş gücünün büyük bölümünü yeniden işe aldı - ve hatta bazılarını Toyota Üretim Sistemi'ni öğrenmeleri için Japonya'ya gönderdi. Çok geçmeden NUMMI tesisi Japonya'da üretilen arabalarla aynı hassasiyet ve düşük hata oranlarına sahip araçlar üretmeye başladı. Aynı insanlar, farklı bir sitem. GM aynı kalite seviyesini Amerika'daki diğer hiçbir tesisinde yakalayamadı. İflas ettiği yıl birleşik tesis kullanımıdan da ayrıldı.

Sf: 89
                                          "Mükemmelliği" Yakalamak
Bir ekip birleşmeye ve uyum sağlamaya başladığında büyülü gibi gözükebilir. Onların olduğu bir odaya girdiğinizde bunu hissedersiniz. Onlar sahaya indiğinde bunu görürsünüz. Onlar adeta uçuyor gibi görünürler: Kendilerinden daha büyük birileri haline gelmişlerdir.

Sf: 90
Büyüklük ya da muhteşemlik dayatılamaz, içten gelmek zorundadır. Fakat hepimizin içinde mevcuttur.

Sf: 91
Küçük ekipler kazanır. Küçük ekipler işleri büyük ekiplerden daha hızlı tamamlar. En iyi rakam için kural artı eksi iki kişi olmak üzere yedidir.

Sf: 93 
                                                    Dördüncü Bölüm
                                                           Zaman

17. yüzyıl İngiliz şairlerinden Andrew Marvell'in de belirttiği gibi, " eğer yeteri kadar yerimiz ve zamanımız olsaydı" her şey yapılabilirdi. Fakat tabii ki her çabamızın üzerinde kol gezen bir ölümlülük duygusu vardır. Zamanımızın sınırlı olduğunu biliriz. Böyle olduğu için onu boşa harcamak en büyük suç değil midir? Yine Marvell mısralarında şöyle demektedir: 

Kendi güneşimizi yapamayız,
Fakat durun, onu koşturabiliriz.

Sf: 94
                                                              Sprint
1990'ların başlarında Medya Laboratuvarı her türden iyi fikirle ortaya çıkıyordu.

Sf: 95
Oldukça havalı şeyler yapmaya yönelik inanılmaz bir yetenekleri vardı ve de bunları çok hızlı yapabiliyorlardı.

Hızlarının kaynağı, Medya Laboratuvarı'nın yüm projelerinde olan bir politikaydı. Üç haftada bir her ekip meslektaşlarına ne üzerinde çalıştıklarını göstermek zorundaydı. Bu açıl bir gösterimdi, isteyen herkes gelebilirdi. Ve eğer o gösterimdeki şey çalışıyor ya da güzel değilse laboratuvar yöneticileri projeyi sonlandırıyordu. Bu, öğrencileri hızlı şekilde güzel ve de  en önemlisi derhal geri bildirim alacak şeyler üretmeye zorluyordu.

Yapmakta olduğumuz projeleri bir düşünün. Tamamlanana kadar -ve bu da aylar, hatta yıllar sonra olabilir- nadiren geri bildirim aldığınıza bahse varım. Aylarca tamamen yanlış yönde ilerleyebilir ve bundan şüphelenmeyebilirsiniz. Böyle durumlarda hayatınızın büyük bölümleri boşa geçmektedir. İş dünyasında bu başarı ile başarısızlık arasındaki fark anlamına gelmektedir. Bunun her zaman gerçekleştiğine şahit oldum: Bir şirket işçiler çalışmaya başladığında iyi bir fikir gibi görünen bir projede yıllar harcayacaktır fakat bitiş çizgisine geldiklerinde pazarları temelden değişmiş olacaktır. Bir şeyi müşterilerinize ne kadar erken teslim ederseniz, ihtiyaçları olan bir şey yapıp yapmadığınızı o kadar çabuk söylerler.

Bu nedenle Easel'de Scrum'a başladığımda ve CEO'ya her ikimizin de yanlış olduğunu bildiğimiz uzun ve detaylı bir Gantt şeması göstermeyeceğimi söylediğimde bana "Tamam. Bana ne göstereceksin?" dedi. Ben de her ay yazılımın çalışan bir parçasını göstereceğimi söyledim. Veri tabanı ile ilgili bir şey değil. Bir mimarinin parçası değil. Müşterinin gerçekten kullanabileceği bir parça. Tamamen uygulamaya dökülmüş bir özellik.
"Tamam, yapın" dedi.

Sf: 96
Ve böylece ekibim "Sprintler" dediğimiz şeylere girişti. Onlara bu ismi verdik çünkü isim yoğunluk kalitesi uyandırıyordu. Kısa bir dönem için çalışacak ve daha sonra nerede olduğumuzu görmek için duracaktık.

Sf: 98
Önemli bir nokta; hiçbir şey müşteri tarafından kullanılır olmadan, diğer bir deyişe arabayı sürmediğiniz müddetçe Tamamlanan hanesine alınmaz. Ve eğer biri arabayı sürer ve "Hey, sinyal kolu takılı kalıyor" derse o problem bir sonraki Sprint'te ele alınır.

Sprintler genellikle "zaman sınırları" denilen şeylerdir.Belirlenmiş bir süre setidir.

Sf: 99
Sürecin işleyişinden sorumlu Scrum Ustası her bir ekip üyesine üç soru sorar:

Sf:100
1.Ekibin Sprint'i tamamlamasına yardım etmek için dün ne yaptın?
2.Ekibin Sprint'i tamamlamasına yardım etmek için bugun ne yapacaksın?
3 Ekibin önünde hangi engeller mevcut?

Bu kadar. Bütün toplantı bu kadardır.Eğer on beş dakikadan uzun sürüyorsa yanlış yapıyorsunuz demektir. Bu toplantının yaptığı şey, tüm ekibin her şeyin Sprint içineki yerini tam olarak bilmesini sağlamaktadır. Tüm görevler zamanında tamamlanacak mı? Diğer ekip üyelerinin engelleri aşmasına yardım için fırsat var mı? Görevlerin yukarıdan verilmesi gibi bir durum söz konusu değildir - ekip otonomdur, bunu kendileri yapar. Yönetime ayrıntılı bir raporlama da yoktur. Yönetimdeki herhangi biri gelebilir ve Scrum tahtasına bakarak her şeyin nerede ve ne aşamada olduğunu tam olarak bilebilir.

Sf: 101
Jim Coplien 1990'ların başında "Windows için Quattro Pro" isimli yeni bir hesap çizelge ürünü yapmakta olan Borland Yazılım Şirketi'nde bir projeye bakması için davet edildi. Proje için bir milyon yazılım kod satırı yaratılmıştı. Yapması 31 ay sürmüştü ve sekiz kişi nin ürünüydü. Bu, her bir ekip üyesinin her hafta bin satır kod ürettiği anlamına gelmektedir. Bu bilinen herhangi bir ekibin hızından daha fazlaydı ve Jim bunu nasıl yaptıklarını öğrenmek istemişti.

Yaptığı şey, ekip içindeki tüm iletişim akışının bir haritasını ortaya koymak oldu - kim kiminle konuşuyordu, bilgi nereye akıyordu ve akmıyordu. Bu tarz bir haritalama dar boğazları ve bilgi stoklayanları tespit etmek için bir araçtır. İletişim doyumu ne kadar fazla olursa - herkesin her şeyi bilmesinin daha fazla olması durumu - ekibin daha hızlı olmasını sağlıyordu. Temel olarak herkesin işlerini yapmak için bilmesi gerekeni ne kadar iyi bildiğini ölçen analiz, metrik sistemle zor olmaktadır. Ama Borland o ana kadarki en yüksek orana sahipti: Yüzde 90. Birçok şirket yüzde 20 civarında geziyordu.

Peki, biz bu tarz bir doygunluğu kendi ekibimizde nasıl sağlayacaktık? İletişim doygunluğunu felç eden şey uzmanlaşmadır - bir gruptaki rol ve unvanların sayısı. Eğer kişiler özel bir unvana sahip olursa, sadece o unvana uygun gibi görünen işleri yapma eğilimi içinde olurlar.

Bu yüzden tüm unvanlardan kurtuldu. Herkesi çağırdım ve kartvizitlerini atmalarını söyledim.

Sf: 102
Eğer bir kişi bir sorun karşısında tıkanıp kalmışsa -eğer ivme ölçer, yükseklik ölçer ile iletişim kuramıyorsa- herkes bu engelin tüm Sprint'i tıkayabileceğini görüyor ve onun üzerine üşüşüyor ve öncelikle onun düzeltilmesini sağlıyordu.

Borland'da günlük toplantı en az bir saat sürüyordu. Bu bana çok uzun gelmişti.
Bu nedenle görüşülmesi gereken en kök şeyleri inceledim ve üç soru ortaya koydum: En son konuştuğumuzdan bu yana ne yaptın? Tekrar konuşana kadar ne yapacaksın? İşini yapmana engel olan ne?

Kural toplantının on beş dakikadan daha uzun sürmemesiydi. Toplantının net, doğrudan ve amaca yönelik olmasını istiyorduk. Eğer bir konuda daha fazla tartışmaya ihtiyaç varsa o konuyu not alıyor ve günlük toplantıdan sonra görüşüyorduk.

Kural herkesin aktif bir şekilde katılım sağlamasıydı. Bu hususun gerçekleşmesine yardımcı olmak için herkesin ayağa kalkmasını söyledim. Böylece aktif bir dinleme ve konuşma sağlamış olduk. Bu ayrıca toplantıların kısa tutulmasına da neden olmaktaydı.

Sf: 103
Her gün aynı saatte, aynı üç soru ile herkes ayakta olacak şekilde on beş dakikadan uzun sürmeyecek şekilde icra edilmelidir.

Sf: 104
Easel'de ilk Scrum ekibi ile birlikte Günlük Ayaküstü Toplantılarını üçüncü Sprint süresince uyguladık. O Sprint için dört haftalık iş planladık - bir önceki ay ile hemen hemen aynı iş yükünde. Tamamını bir hafta içerisinde tamamladık. Yüzde 400'lük bir gelişme. O ilk Cuma günü bütün ekip sadece birbirlerine baktı ve "Vay be" dediler. O zaman doğru bir iş yaptığımı anladım.

Sf:105
Hepimiz güldük ve Eelco'ya ev tadilat hikayelerimizi zevk ile anlatmaya başladık. Gülerek "Tüm ev için sadece altı hafta mı?" dedim. "İmkanı yok. Benim mutfağımın tamamlanması iki hafta diye söz vermelerine rağmen altı hafta sürdü. Yılın kalan bölümünü bi otelde geçireceksin" dedim.

"Hayır" dedi. Tam zamanında ve bütçe dahilinde bitecek. Scrum Metodu'nu kullanacağım.

Sf:106
Fakat Eelco, Ayaküstü Toplantılarının esas katkısının birbirlerine bağımlılıkları ortadan kaldırmak olduğunu söylemiştir. Herhangi bir inşaat projesinde bir işe başlamadan önce diğer işlerin tamamlanmasını beklemek zorunluluğu olduğundan çok fazla zaman boşa harcanmaktadır ve genellikle bu süreçler farklı yetenek setlerini gerektirmektedir. Günlük Ayaküstü toplantılarının  yaptığı şey, tüm bu insanları bir ekip olarak nasıl birlikte çalışabileceklerini keşfettikleri bir odaya toplamaktı. Artık farklı yeteneklere sahip sadece bireysel kişisel değil, bunun yerine bir evi Tamamlanan hanesine taşımaya çalışan bir ekiptiler.

Ve işe yaramıştı. Proje altı hafta sonra tamamlanmıştı.

Sf:108
Hap Bilgi
Zaman Sınırlı Bir Kaynaktır. Ona Göre Hareket Edin. Yapacağınızı işi düzenli, belirli ve kısa bir zaman diliminde - bir ila dört hafta arası - tamamlanabilecek parçalara bölün.
Demoyu Üretin ya da Ölün. Her Sprint'in sonunda Tamamlanan -kullanıma hazır- bir şeyiniz mutlaka olsun.
Günde Bir Toplantı. İş ekipleri kontrol etmeye geldiğinde günde bir kontrol yeterlidir. Günlük Ayaküstü Toplantılarda on beş dakikalığına bir araya gelin ve hızı artırmak için ne yapabileceğinize bir bakın ve gerekeni yapın.

Sf: 110
Geçtiğimiz gün Scrum Inc.'de biri ile iş görüşmesi yapıyordum.
Görevi belirli bir alanda ileri gelen akademisyenleri tespit etmek ve bu ürünlerin üretiminde onlarla birlikte çalışmakmış. Bir bakıma heyecanlı bir işmiş. Üniversitede Amerikan Koloni dönemi üzerine tarih eğitimi almış ve alanında ileri gelen bazı kişiler ile de çalışma fırsatı bulmuş.

Sf: 111
"Yaklaşık bir yıl kadar o işte çalıştı. Düzinelerce farklı ürün geliştirme ile geçen bir yıl. Yıl sonunda neleri tamamladığımızı ilk defa gözden geçirdik. Ve tüm yıl boyunca yapmış olduğum işlerin yarısı boşa gitmişti. İyi olmadıklarından değil fakat pazarın artık mevcut olmayışından ya da pazarın istikametinin değişmiş olmasından dolayı. Hayatımın altı ayı tamamen boşa gitmişti" dedi.

Sf: 112
Bir kerede üç proje yapan, araba kullanırken cep telefonu ile konuşan, her gün mücadele etmek zorunda olduğu herşey hakkında yüksek sesle yakınarak yeterliliğini vurgulayan biri. Bu tarz "iş yoğunluğuyla böbürlenme" iş kültürümüzün bir bir parçası haline gelmektedir.

Bu tarz birden fazla konu ile mücadele etme yeteneği oldukça çekici görünebilir.
O adam olmak isteriz - Süper Mücadeleci. Kendi kendimize yapabileceğimizi söyleriz. Fakat maalesef yapamayız. Ve ne kadar yapabileceğimizi düşünürsek o işte aslında o kadar kötüyüzdür.

Sf: 114
"İnsanlar birden fazla görevi, bu konuda iyi oldukları için yapmazlar. Bunları yaparlar çünkü dikkatleri dağınıktır. Bir başka aktivitede bulunmak için olan dürtüyü kontrolde sorun yaşarlar" şeklinde açıklamada bulunmuştur. Diğer bir deyişle birden fazla görevi aynı anda en çok yapan kişiler aslında odaklanamamaktadırlar. Buna engel olamamaktadırlar.

Sf: 115
Birden fazla iş yapmanın beyninize ne kadar acı veren bir eylem olduğunu ve sizi hızlandırdığını düşünmenize rağmen sizi ne kadar yavaşlattığını gösterir. Bunun ne kadar yoğun bir israf olduğunu gösterir.

Yapmanızı istediğim şey şu: 1'den 10'a kadar rakamları, Roma rakamlarını ve de A'dan H'ye kadar harfleri yukarıdan aşağıya doğru yazın. Bunu yaparken süre tutun. Bunu yapabildiğiniz kadar hızlı yapın. Ancak ilk seferde şöyle yapmanızı istiyorum; önce rakamı, sonra roma rakamını sonra da harfi yazmanızı ve kağıdınızın şu şekilde görünmesini istiyorum:

1     I       A
2    II      B
3    III     C

Her seferinde bir satırı yapıyorsunuz. Zamanınızı tutun. Şimdi ben de yapıyorum. 39 saniye sürdü. Şimdi satır satır yapmak yerine sütun sütun yapın. 19 saniye. Sadece bir seferde bir görev yerine getirerek, bir içerikten diğerine geçiş yapmadan, zamanı yarıya indirdim.

Sf: 116
Bilgisayar yazılımının nasıl gerçekleştirileceği üzerine olan klasik çalışmalardan biri olan ve Gerald Wienberg tarafından kaleme alınan Quality Software Management'da harika bir çizelge vardır:


Eş Zamanlı Proje Sayısı
Proje Başına Ayrılan Zaman Yüzdesi
Konu Değişiminden Kaynaklanan Kayıp
       1
          % 100
           % 0
       2
          % 40
           % 20
       3
          % 20
            %40
       4
           % 10
            % 60
       5
           % 5
            %75

Harold Pashler isimli bir bilim insanı bu hususu 1990'ların başında gösterdi. Çalışmasına "İkili Görevlerin Karışması" adını vermişti. Birkaç basit deney icra etmişti. Bir gruba gerçekten basit, mesela ışık yanarsa bir düğmeye basma gibi basit bir görev veriyordu. Diğer görev eklenir eklenmez, ne kadar kolay olursa olsun süre ikiye katlanıyordu. Pashler bir çeşit süreçsel darboğaz olduğunu -insanların bir seferde sadece bir şeyi gerçekten düşünebileceğini- teorileştirdi. Belirli bir miktar çabanın -zihne- uzanmak ve oradan çıkarmak ve işi yapmak- bir işlemi "toparlamak" için lazım olduğunun farkına vardı. Ve görevleri her değiştirdiğinizde bu süreç yine zaman almaktadır.

Sf: 119
Eğer karmaşık bir konuda -örneğin bir rapor yazma, bir sunum hazırlama, bir yazılımın parçasını geliştirme ya da bir kitap yazma gibi- çalışıyorsanız aklınızda inanılmaz derecede karmaşık bir durum söz konusudur. Düzinelerce faktörü göz önüne almalısınız; ne yaptığınızı, nereye gittiğinizi ve de engellerin neler olabileceğini hatırlamak gibi. Bu oldukça zorludur. Peki, sadece bir anlığına bile olsa, işiniz bölündüğünde ya da bir başka projeye süratle geçiş yapmak zorunda kaldığınızda ne olur? Doğru tahmin ettiniz: Dikkatlice inşa edilmiş olan o zihin mimarisi çöker. Aynı farkındalık düzeyine geri ulaşmak saatler sürebilir. Maliyet budur. Bu nedenle belirli bir konsantrasyon gerektiren işleri başla ve bitir şeklinde çalışarak maliyeti minimize etmeye çalışın. Bu görevleri telefonunuzu kapatabileceğiniz ve kapıya "Lütfen Rahatsız Etmeyin!" yazısı asabileceğiniz zaman bloklarına yerleştirin.

2005'te Londra Üniversitesi'nde yapılan bir araştırma birden fazla görev yapmanın sizi ne kadar aptallaştırdığını ölçtü. Psikiyatr Glenn Wilson, dört erkek ve kadını alarak sessiz ve dikkat dağıtıcı (e-posta gelen, telefon çalan) iki farklı ortamda IQ'larını ölçtü. Testler esnasında deneklerin tenlerinin durumlarını, kalp atımlarını ve tansiyonlarını da ölçtü. Ve ilginç bir şekilde deneklerin IQ puanları dikkat dağıtıcı ortamlarda 10 puandan daha fazla düştü. Daha da ilginci ise düşüşün erkeklerde kadınlardan fazla olmasıydı (Belki de bazı nedenlerden dolayı kadınlar dikkat dağıtılmasına daha alışıktır).

Sf: 120
Yarısı Tamamlanmış Olan, Aslında Hiç Yapılmamıştır.
Örneğin, eğer bir otomobil fabrikası tamamen yarı üretilmiş arabalarla dolu olsa birçok para harcamış ancak gerçek değere sahip hiçbir şey üretmemiş olurdu.

Sf: 121
Bir şey yarım olarak yapılmışsa ona başlamamış olmaktan daha kötü bir durumdasınızdır. Kaynakları, çabalarınızı ve zamanınızı harcamış ve teslim edilebilir durumda hiçbir şey elde edememişsinizdir. Yarı imal edilmiş bir arabanız vardır. Daha küçük bir şey yaratmak daha iyi bile olabilirdi, gerçekten çalışan bir şey.

Sf: 122
Eğer elinize değer olarak geri dönüş sağlamayacak şeylere çok fazla miktarda sermaye bağlıyorsanız, başka şeyleri yapmak için -örneğin daha fazla pazar yaratma, satışı destekleme ya da yeni fikirler arama gibi- o sermayeniz olmayacak demektir. Biraz stoğunuz olmak zorundadır, önemli olan onu minimize etmektir.

Sf: 123
Tamamlanmayan işler ve kullanılmayan ürünler aynı şeyin iki farklı çeşididir.
Bunu yapmayın.

Üreticiler arasındaki en büyük farklılıklardan bir tanesi lüks otomobil pazarındaydı. Japonya'da Toyota, Honda ve Nissan gibi şirketler bir lüks araba yapımında ortalama 16,8 saat harcamaktaydılar. Parçalar fabrikanın bir ucundan içeri girmekte ve yaklaşık 17 saat sonra bir Lexus dışarı çıkmaktaydı. Ve 100 araçta sadece 34 hataları oluyordu. Fena değildi.

Fakat Avrupa'da başka bir hikaye vardı. Mercedes-Benz, Audi v BMW gibi şirketlerin bir araç üretmesi 57 saat sürüyordu ve her 100 araç için 78,7 hataları oluyordu.

Sf: 124
Avrupalılar da bu kadar uzun süren şey neydi? Ve neden bu kadar fazla hata vardı? BMW kötü araba üretmesi ile bilinen bir şirket değildir. Nedeni şuydu: Bir Toyota fabrikasında hat üzerinde bir sorun ortaya çıktığında her bir işçinin tüm hattı durdurma imkanı vardı. Bu olduğunda, herkes hattın durduğu noktada topllanırdı -hattı durdurana bağırmak için değil, bunun yerine oradaki sorunu halletmek için. Hattın diğer ucundan giderilmesi gereken sorunları olan herhangi bir otomobilin çıkmasını istemiyorlardı. Sorunu bir kez hallediyorlardı ve sonsuza kadar ortadan kaldırıyorlardı. Eğer yapmazlarsa, aynı hata yüzlerce otomobilde olabilirdi.

Avrupalı lüks otomobil araç üreticilerinde işleri yapmanın farklı bir yolu vardı. Üretim hattının sonunda beyaz laboratuvar önlükleri giymiş düzinelerce kişi sorunları gidermek için etrafta geziniyordu. 

Alman fabrikası kendisinin yarattığı sorunları çözmek için, Japon fabrikalarının ilk seferde neredeyse kusursuz bir araç yapması için gerekenden daha fazla çaba sarfediyordu.

Sf: 125
Toyota'nın dünyadaki bir numaralı otomobil üreticisi olmasının bir nedeni vardır. İlk seferde doğru yapıyorlardı.

Sf: 126
Eğer bir bug ile yaratıldığı gün ilgilenilirse bunu düzeltmek bir saat alıyordu. Üç hafta sonra ise 24 saat. Bug'ın büyük ya da küçük, karmaşık ya da basit olması fark etmiyordu, her seferinde üç hafta sonra bunu gidermek 24 saat fazla zaman alıyordu. Tahmin edebileceğiniz gibi çok geçmeden şirketteki her yazılım geliştirici kodlarını aynı gün test etmek ve düzeltmek zorunda kalmıştı.

Sf: 129
Üretkenliğin zirve noktası haftada 40 saatten biraz daha az bir çalışma süresinden sonra aslında düşmektedir. Bu veri ile elini güçlendirdikten sonra Scott, insanları evlerine erkenden göndermeye başladı.

Scott, "Benim ciddi olduğumu anlamaları biraz zamanlarını aldı. Fakat en sonunda benim düşünce şeklime uygun hale geldiler" diyor.

İnsanlara geç saatlere kadar çalışmanın bağlılık göstergesi olmadığını, başarısızlık göstergesi olduğunu söylemeye başladı. "Daha düzenli bir hayatınız olmasını istediğimden değil, daha fazla şey yapacağınızdan böyle istiyorum" dedi.

İŞ YÜKÜNÜ AZALTARAK ÇIKTIYI İKİYE KATLAMAK


Sf:130
İnsanlar tatile gittiklerinde tatil yapmaları beklenir, e-postalarını kontrol etmeleri ya da ofisi aramaları değil. Eğer ofiste her şeyin yolunda olduğunu teyit etmeden izin yapamıyorsanız ekiplerinizi iyi yönetemediğiniz düşüncesi ortaya çıkmaktadır.

Peki, neden eğer daha az çalışırsanız daha fazla şeyi tamamlarsınız? İlk bakışta kulağa pek de anlamlı gelmiyor. Scott çok uzun saatler boyunca çalışan insanların hatalar yapmaya başladığını, bunun daha önceden de gördüğümüz gibi yaratmaktan daha fazla sürenin bu hataları düzeltmekle geçebileceğini söylemektedir.

Sf:131
"Adli Kararlarda Dış Faktörler" başlıklı makalelerinde sekiz İsrailli yargıcın iki ayrı şartlı tahliye kuruluna başkanlık ettiği 1.000'den fazla duruşmayı incelemişlerdir.
Her gün 14 ila 35 arasında duruşmaya bakıyorlardı.

Peki, eğer siz bir mahkum olsaydınız serbest kalıp kalmamanızdaki en büyük faktör ne olurdu? Belki gerçek pişmanlık? Islah olmanız ve hapishanedeki davranışlarınız? Suçunuzun ciddiyet derecesi? Aslında bunlardan hiçbiri. Gerçekten önemli olanın, hakimin en son yediği sandviçten sonra geçen süre olduğu ortaya çıkmıştır.

Araştırmacılar yargıçların ne zaman hükme vardıklarına, af hükmü olup olmadığına ve de yargıçların ne zaman bir şeyler atıştırdıklarına bakmışlardır. Eğer işe henüz dönmüşlerse yüzde 60 lehte karara varmışlardır. Bir sonraki molaya yaklaşıldığında ise bu oran neredeyse yüzde 0'a kadar düşmektedir.

Temel olarak kısa bir molanın hemen ardından yargıçlar odaya daha olumlu bir tavırla dönmüş ve daha hoşgörülü kararlar vermişlerdir.

Yeterli enerji stoğumuz kalmadığında sağlıksız kararlar vermeye başlama durumunda olabiliriz.

Bu fenomene "benlik kaynakları tükenmesi (ego depletion)" ismi verilmiştir. Buradaki düşünceye göre herhangi bir tercih yapmanın içerdiği bir enerji maliyeti vardır. Bu değişik türde bir tükenmedir -fiziksel olarak yorgun hissetmezsiniz fakat iyi karar verme yeteneğiniz yok olur.

Sf: 133 
Yani herhangi bir günde verebileceğiniz sağlıklı karar sayısının bir limiti vardır ve daha da fazla yapmaya devam ettikçe kendi davranışlarınızı düzenleme yeteneğinizi azaltmaktasınız. Hatalar yapmaya başlarsınız -en nihayetinde de ciddi hatalar. Maxwell eğrisinin de gösterdiği gibi o kötü kararlar üretkenliği etkiler. O nedenle saat beşte evinize gidin. Cep telefonunuzu haftasonları kapatın. Bir film izleyin. Belki de en önemlisi, kendinize bir sandviç hazırlayın. Bu kadar çok çalışmayarak, daha çok ve daha iyi kalitede iş halledeceksiniz.

Scrum işlerinde sadece saatleri ölçenlerden bundan kurtulmalarını talep eder. Saatlerin kendisi bir maliyeti temsil eder. Bunun yerine çıktıları ölçün. Kim bir kişinin bir şey üzerinde ne kadar çalıştığını önemser? Tek önemli olan şey ne kadar hızlı ve ne kadar iyi olduğudur.

Sf:136
Hap Bilgi
Birden Fazla Görev Yapmak Sizi Aptal Konumuna Düşürür. Bir seferde birden fazla şey yapmak sizi yavaşlatır ve tüm görevlerde daha kötü olmanıza neden olur. Bunu yapmayın. Eğer bunun sizin için geçerli olmadığını düşünüyorsanız yanılıyorsunuz: Sizin için de geçerlidir.
Yarım Olarak Tamamlanan İş Hiç Yapılmamıştır. Üretimi yarım olan bir araba sadece değer kazandırabilecek ya da tasarruf edilebilecek kaynakları bağlar. "Süreçte" olan herhangi bir şey sonuçta hiçbir şey sağlamadan para ve enerjiye mal olmaktadır.
İlk Seferde Doğru Yapın. Bir hata yaptığınızda, anında onu düzeltin. Diğer her şeyi bırakın ve ona yönelin. O hatayı daha sonra düzeltmek, şimdi halletmekten 20 kat daha fazla zaman alabilir.

Sf: 142
Ne zaman bir ekip bir projenin haritasını çıkarmak için ilk defa bir araya gelse, genelde odada bir elektrik olur: Bir mümkün olma duygusu, keşfedilecek yeni dünyalar ve tecrübe edilecek yeni fikirler. Dünyadaki en iyi hislerden bir tanesidir.

Daha sonra ilham duygusunun hesaplamalara dönüştüğü an gelir ve o enerjinin bir kısmı kaybolur.

Sf: 144
Bu nedenle Brent ile ben makasları, banları, yapıştırıcıları ve yapışkan kağıtları meydana çıkardık. Gerçekten de ihtiyacınız olan her şeyi anaokulunda öğreniyormuşsunuz. 

Sf: 145
Brent "Şimdi yapacağımız şey şu: Bu kağıt yığınlarının üzerinden geçeceğiz ve bu projeyi tamamlamak için gerçekten yapılması gereken şeylerin tamamını kesip alacağız. Daha sonra onları duvara yapıştıracağız" dedi. 
Böylece insanlar, takip eden birkaç saat bunu yaptı. En sonunda üç duvarı kaplayan yüzlerce ama yüzlerce notumuz olmuştu. Masanın üzerinde halen o kağıttan kulenin yarısından fazlası durmaktaydı. Tekrarlar, şablonlar vs. tamamen boşa harcanmış emek.

Daha sonra ekiplere şöyle dedim  "Şimdi bu yapışkan kağıtların her birinin ne kadar iş gerektirdiğini tahmin etmemiz gerekiyor." Ne kadar süre değil, ne kadar iş.
Bunu en iyi şekilde tamamlamak için olan yöntemlere bu bölümün ilerleyen sayfalarında değineceğim çünkü insanlar tahminde bulunmakta gerçekten çok kötüdür.

Aslında heyecanlanmışlardı. Okunamaz bir kağıt yığını anlaşılabilir iş parçalarına dönüşmüştü. Şu eski deyim gibiydi; "Bir fili nasıl yenersiniz? Her seferinde bir ısırık ile."

Sf: 146
Herkes bir şeyin tamamlanıp tamamlanmadığını bilir; herhangi bir iş parçasının karşılaması gereken açık standartları vardır.
Duvardaki o yapışkan kağıtlara bakarak herkes bir şeyi tamamlama hissine sahip oldu. Şimdi ne yapmak zorunda olduklarını biliyorlardı.

Sf: 147
Saatlerce sürmesini beklediğiniz bir konunun 15 dakikada hallolması gibi. Fakat her zaman rahatsız edici olan soru şudur; neden bir şeyin ne kadar süreceğini tahmin etmekte bu kadar berbatız?

Sf: 154
"Sürü psikolojisi" ya da Bandwagon Etkisi.
Bu tarz toplantılarda bulunmuşsunuzdur. Bu tam da birinin bir fikir ortaya attığı ve herkesin onun hakkında konuşmaya başladığı olaydır. Ve ilk başta bu fikre katılmıyor olsanız bile grup katıldığı için siz de katılırsınız. Ve herkes o zaman iyi bir fikir gibi görünen ancak en sonunda tamamen bir başarısızlığa dönüşen bir yol üzerinde anlaşır. Ve siz insanlara karar hakkında sorular sorduğunuzda neredeyse her canlanmasından dolayı seslerini çıkarmamışlardır. İnsanlar eğer diğer herkes bir şeye katılıyorsa kendi çekincelerinin aptalca ya da yanlış bilgilerden kaynaklandığını varsayıp grup önünde aptal konumuna düşmek itemezler.

Sf: 155
İnsanlar diğer kişilerin, kendi karaları ile çelişse bile sağlıklı karar verdiklerini varsayarlar. Bu kötü bir şeydir.

Sf: 156
1920'de Edward Lee Thorndike tarafından çalıştırılmıştır. Klasik çalışması olan "A Costant Error in Psychological Ratings'de " Thorndike, subaylardan askerlerini çeşitli özelliklerine göre -fiziki, zeka, liderlik, kişilik vb.- sıralamalarını istemiştir. Daha sonra bir grup özelliğin diğerlerinin sıralanmasını nasıl etkilediğini incelemiştir. Aralarında çok yakın bir korelasyon olduğunu tespit etmiştir. Eğer bir kişinin fiziksel özellikleri iyi derecede değerlendirilmişse liderlik yetenekleri de aynı şekilde değerlendirilmişti. Zekası ve karakteri de. Bu araştırma yıllar boyunca takip eden araştırmalarla desteklenmiş ve örneğin eğer bir kişinin görünümü iyi ise herkesin o kişinin aynı zamanda zeki ve güvenilir olarak algılandığı gibi bulgularla doğrulanmıştır.

Sf: 165
Online bir kitap dükkanı için bunlar gibi kısa hikayeler yazabilirsiniz: 
"Bir müşteri olarak kitapları türlerine göre arayabilmek isterim, böylece sevdiğim tarzda kitapları bulabilirim."
"Bir müşteri olarak bir kitabı alışveriş sepetine eklemek isterim, böylece satın alabilirim."
"Bir ürün yöneticisi olarak bir müşterinin alışverişlerini takip edebilmek isterim, böylece eski alışverişlerine dayalı olarak belirli kitapları ona pazarlayabilirim."

Sf: 175
Hap Bilgi
Harita Arazi Değildir. Planlarınıza aşık olmayın. Neredeyse kesin olarak hatalıdır.
Sadece Gerekeni Planlayın. Her şeyi yıllar öncesinden öngörmeye çalışmayın. Sadece ekiplerinizi çalışır durumda tutacak kadar planlama yapın.

Sf: 178
Ben-Shahar, "Bizler yolculuğun kendisinden zevk aldığımız için değil, bir yolculuğun başarılı şekilde tamamlanmasından dolayı ödüllendiriliriz. Toplum süreçleri değil sonuçları ödüllendirir; seyahatleri değil, varışları" diye yazmıştır. 

Sf:180
Araştırma şaşırtıcı şekilde açıktı. Mutlu insanlar basit bir şekilde daha iyi yapıyorlardı -evde, işte, hayatta. Daha fazla para kazanıyor, daha iyi işlerde çalışıyor, üniversiteden mezun oluyor ve daha uzun yaşıyorlar. Oldukça dikkate değer bir durum. Neredeyse tüm evren genelinde yaptıkları şeylerde daha iyiler.

Mutlu kişiler daha fazla ürün satıyor, daha fazla kazanıyor.

Sf: 181
Meta-analizciler, mutlu hisseden kişilerin iş mülakatlarından geçme oranlarının daha yüksek olduğunu, daha üstün performans ve üretkenlik sergilediklerini ve daha iyi yönetici olduklarını göstermiştir.

İnsanlar başarılı oldukları için mutlu değildir, mutlu oldukları için başarılıdırlar.
İnsanlar çılgınca, düğün günüymüşçesine mutlu olmak zorunda  değildir, sadece daha önce olduklarından biraz daha mutlu olmaları yeter.

Sf: 185
Sadedece insanları neyin daha mutlu edeceğini sorarak üretkenliği üçe katlamıştık. Sonuç olarak müşterilerimiz daha mutluydu ve gelirimiz hissedilir derecede artmıştı. Yapmam gereken tek şey ekibe "Sizi ne mutlu eder?" diye sormaya başlamak ve sonrada bunları onlara sunmak olmuştu.

Sf: 186
İnsanları gerçekten mutlu eden şeyler nelerdir?
Açık bir şekilde söylemek gerekirse kendi kaderinizi kontrol etme yeteneği, bir şeyde giderek daha iyi olduğunuz hissi ve kendinizden daha büyük bir şeye hizmet ettiğinizi bilmektir.

Sf: 188
Şimdilerde her türden şeyi ölçebilen, size her türlü ölçüm ve analizi verebilen yazılımlar vardır fakat bir Scrum tahtası, beyaz bir tahta üzerinde olan bir sürü yapışkan kağıttır. Üç adet görev durumu seviyesi mevcuttur: Yapılacak, Devam eden, Tamamlanan.

Sf: 189

                                            PROJE/EKİP: HARİKA SCRUM EKİBİ
(alternatif 1)
(alternatif 2)



İŞ LİSTESİ
YAPILACAK
DEVAM EDEN
İNCELEMEDE
TAMAMLANAN
Kullanıcı Hikayesi 1
⬜  ⬛
        

▨ ▨
  ⬛
Kullanıcı Hikayesi 2

⬜⬛
  ⬛
▨  ▨
      ⬛
⬜   

Kullanıcı Hikayesi 3
   

⬜  ⬜
 ▨
 ▨  
         

   ⬛
Kullanıcı Hikayesi 4


    ⬜
       
     ⬛
 
⬜ ⬜

Sprint'in nasıl gittiğini de herkes bilir. Herkes odaya gelebilir, tahtaya bakabilir ve ekibin ne durumda olduğunu tam olarak öğrenebilir.

Ne yapmak zorunda olduklarını bilirler ve eğer bir hikaye aşırı uzun bir süre Devam Eden sütununda kalırsa bier meslektaşlarının başının dertte olup olmadığını görebilirler.

Sf: 190
PatientKeeper'dan ayrıldıktan sonra yeni bir yönetim yönetim ekibi Scrum'un işleri yönetmek için artık en iyi yöntem olmadığına karar verdi. Sonuç? Yılda teslim edilen versiyon sayısı 45'ten ikiye, gelir yılda 50 milyon dolardan 25 milyon dolara düştü ve daha önceden yüzde 10'dan daha az olan işten ayrılma oranı yüzde 30'un üstüne fırladı. Geleneksel şirket davranış kalıplarına dönerek büyük bir şirketlikten tekrar vasat seviyeli performans düzeyine döndüler.

Zappos'daki yöneticiler ile konuşurken çok fazla duyduğunuz kelimelerden biri bağlantıdır. Araştırmalar iş yerinde insanların diğer kişilere ne kadar bağlı olurlarsa o kadar daha mutlu ve de bununla birlikte üretken ve yaratıcı olduklarını göstermektedir. Bu nedenle şirket yöneticileri de bu bağlantıları yaratmak için işe koyulmuş -sadece bir ekip ya da bölümde değil, şirketin tümünde.

Sf: 193
Bu Zappos'un istediği ve herhangi bir şirketin de istemesi gereken şeydir. Bu benim istediğim şeydir. İnsanların işe gelmeyi sevmesini istiyorum.

Sf:194
İşten çıkma oranları yüzde 12'dir ve çoğu çağrı merkezlerindendir. Bunun nedeni müşteriler için çalışmakta tutkulu olmayan kişileri işten çıkartmaktadırlar. Zappos bu kişileri şirketin halka açılan yüzü olarak görmektedir ve standartları oldukça yüksektir. Zappos'taki lişiler birçok konuda esnekliğe sahip olmalarına rağmen bu konuda değillerdir.

Ekipteki bir kişinin uzmanlaşmış bir alanda bir yeteneği ya da bilgisi -cimri birisi gibi biriktirdiği bilgisi- olabilir. Bunu sağlama alan bir şey gibi görürler. Scrum Geriye Bakışlerı ve şeffaflığı sayesinde bu tarz bir davranışı derhal açığa çıkarır.
Zihin yapılarını değiştirebilir ya da gidip bir başkası için çalışabilirler.

Zappos 2000 yılında 1,6 milyon olan satış rakamından 2008'de bir milyarın üzerine çıkmıştır. Bu sekiz yıl boyunca yüzde 124'lük bir büyüme oranıdır.

Sf: 195
Çalışan mutluluğuna giden tek yol, önemli bir işin iyi şekilde tamamlanmasından kaynaklanan kendini gerçekleştirme duygusundan geçer.

Sf: 196
Gretchen Spreitzer ve Christine Porath halinden memnun olmak ile olan çağrışımdan dolayı bu kişileri "mutlu" olarak adlandırmamayı seçmişlerdir. Bunun yerine "başarılı" demişlerdir. Bu kişilerin iş arkadaşlarına nazaran yüzde 16 daha iyi performans gösterdiklerini, yüzde 12 daha az tükenişlik hissettiklerini, yüzde 32 daha adanmış olduklarını ve işlerinden yüzde 46 daha tatmin olmuş hissettiklerini tespit etmişlerdir. Daha az hastalık izni almışlar, daha az hastaneye gitmişler ve de daha fazla terfi etmişlerdir.

Sf: 205
İşi Görünür Kılın. Yapılması gereken tüm işleri, üzerinde çalışılan şeyleri ve gerçekten tamamlananları gösteren bir tahtanız olsun. Herkes bunu görmeli ve herkes bunu her gün güncellemelidir.
Mutluluk Otonomi, Ustalık ve Amaçtır. Herkes kendi kaderini kontrol etmek, yaptığı şeyde daha iyi olmak ister ve kendisinden daha büyük bir amaca hizmet etmek ister.

Sf: 207
Eğer bir şirket para kazanmıyorsa başarılı bir işiniz yoktur, bir hobiniz vardır.

Sf: 211
Ürünün değerinin yüzde 80'i özelliklerin yüzde 20'sindedir. Bir dakikalığına bunu bir düşünün. Satın aldığınız herhangi bir şeyde değerin çoğu -insanların istediklerinin çoğu- üretilmiş olan şeyin sadece beşte birindedir. Bu şirkette ev otomasyon sistemlerine dahil edilebileceklerin devasa listesine baktılar ve müşterilerin gerçekte bunların yüzde 20'sini istediğini biliyorlardı. 
Geleneksek ürün geliştirmede ekipler bu yüzde yirminin ne olduğunu tüm ürünü teslim edene kadar  bilmezler. Bu çabalarının tam yüzde 80'inin boşa gittiği anlamına gelmektedir.

Sf: 212
Zor olan bölüm ne yapmak istediğinizi belirlemek değildir, ne yapabileceğinizi belirlemektir.

Sf:224
Hızlı bir şekilde 15 ayda geliştirdiler. Prius'u tasarlayan ve yapan ekip otomobili tamamlanana kadar satmaya başlamamasına rağmen mühendisler lastikleri tekmeleyebilsin ve ekibin doğru yolda gidip gitmediğini görsün diye süratle otomobilin prototipini yapmaya başladılar.
Önemli olan tamamen gelişmiş bir tasarıma  en başta sahip olmaktır fakat bunun yerine fonksiyonel bir prototipe sahip olmak ve daha sonra neleri geliştirebileceğinizi görmek daha iyidir. Ve onu geliştirdikten sonra bir sonraki prototipi yapmak ve onu geliştirmek şeklinde ilerlenir. Buradaki fikir; ne kadar erken gerçek geri dönüş alırsanız o kadar çabuk daha iyi otomobil üretirsiniz.

Bilgisayar oyunları bir diğer güzel örnektir. Bugünlerde giderek artan sayıda geliştirici, erken benimseyen lerin "alfa" sürümlerine erişimlerini satın almalarına izin vermektedir. Bu yöntemle geliştiriciler en tutkulu hayranlarından oyun gerçekten piyasada olmadan geri besleme almaktadır. Bu onların insanların nasıl tepki vereceklerini tahmin etmelerindense, gerçekte nasıl tepki verdiklerini görmesine imkan sağlar.

Sf: 225
Değişen koşullara, rakiplere ya da zevkle tepki veremeyen bir şirket ya da kuruluşun başı beladadır.

Sf: 229
Fotoğraf makinesi örneğimizde belki de fotoğrafçılar manzara modu ve fotoğrafları Facebook'ta paylaşmanın eşit değere sahip olduğunu söyleyebilirler gerçekten makineleri kullanmaya başladıklarında manzara modunu hiç kullanmadıkları ancak fotoğraflarını hep Facebook'ta paylaşmak istedikleri ortaya çıkabilir.

Bu size onların değer verdiği özellikleri ilk sıraya koymanıza ve sadece işin yüzde 20'sini tamamladığınızda ürünü piyasaya sürmenize imkan tanır. Kusursuz olmadığınızı bilirsiniz fakat buna oldukça yakındır.

İnsanlar bir kez ürününüzü, hizmetinizi ya da yarattığınız değişikliği hayatlarına aldıklarında size neyin bir sonraki en değerli şey olduğunu söyleyeceklerdir. Daha sonra onun yüzde 20'sini geliştirin ve tekrar teslim edin. Ve bunu tekrarlayın.

Sf: 236
Genellikle işin başında istenen, müşterinin istediğini söylediği şeydir ancak insanlar gerçekten ne istediklerini denemeden bilemezler.

Sf: 239
Müşterilerin önüne süratle aşamalı olarak ilerleyen sürümler sunarak müşterilerinizin nelere değer verdiğini ve ne için para ödemeye istekli olduklarını öğrenirsiniz. Ve eğer ilk tahminleriniz yanlışsa değişiklik yapabilirsiniz. En fazla kaybedeceğiniz şey yatırım yapmış olduğunuz birkaç Sprint'lik enerji ve zaman açısından maliyettir. Sadece insanların ürününüzü sevdiğini ancak onu yapma maliyetinizi karşılayacak kadar, para ödeyecek kadar sevmediklerini öğrenmek için devasa büyüklükte karmaşık bir altyapı inşa etmenin multimilyon dolarlık maliyeti ile karşılaştırılınca hiçbir şeydir.

Yarın Ne yapacağınız İşte Burada
Evet, yarın çalıştığınız yede Scrum'u uygulamak için ne yapacaksınız? İlk adım bir İş Listesi ve ekip oluşturmak. Ürün ya da hizmetiniz için vizyonunuzu bir düşünün ve o vizyona ulaşmak için yapmanız gereken şeyleri parça parça ayırmaya başlayın. Tüm hepsine ihtiyacınız yok -sadece bir haftalık İş Listesi. Ve ekip üyeleri Günlük Ayaküstü Toplantılarını icra ettiği ve ilk Sprint'lerini icra ettikleri sırada bir sonraki iki Sprint için onları meşgul edecek İş Listelerini hazırlayabileceksiniz. Fakat bir gözünüz daima o İş Listesinin üzerinde olsun çünkü ekibiniz ivmelendikçe sizin mümkün olduğunu düşündüğünüzden daha hızlı şekilde teslim etmeye başlayacaklardır.

Sf: 241
Hap Bilgi
Bir Liste yapın. İki kez Kontrol Edin. Bir projede muhtemelen yapılabilecek her şeye dair bir liste oluşturun. Daha sonra bunu önceliklendirin. En yüksek değer ve en düşük riskli olan iş kalemlerini en üste koyun, sonra diğerlerini ve sonra da diğerlerini.
Ürün Sahibi. Vizyonu İş Listesine çevirir. İş dünyasının durumunu, pazarı ve de müşteriyi anlaması gerekmektedir.
Bir Lider Patron Değildir. Bir Ürün Sahibi neyin yapılması gerektiğini ve bunun nedenini belirler. Ekibin bunu nasıl yapacağı ve kimin tamamlayacağı ise ekibe kalmıştır.
Ürün Sahibi. Alan hakkında bilgi ve son kararları vermek için yeterli gücün sahibidir. Sorulara cevap vermek için ulaşılabilirdir ve değerin tesliminden sorumludur.

Sf: 263
Wall Street'te söyledikleri gibi masada kaybedenin kim olduğunu bilmiyorsanız, sizsinizdir.

Sf: 265
Çalışanlarını özgür kılmayı ve inovasyonu en iyi şekilde kullanmayı öğrenmiş bir şirket Valve'dir. Bu şirkete bir göz atmak, ister daha iyi yazılım yapmak için olsun, ister insanları yoksulluktan kurtarmak, bir düğün planlamak ya da bir evi tadil etmek için olsun hepimizin kaçınılmaz olarak kendimizi nasıl organize edebileceğimizi anlamaktır.

1990'larda Half Life ve Portal gibi devrimsel oyunları yapan bir bilgisayar oyun şirketi olarak kurulan Valve tamamen kendi kendisini kurmuş ve tüm entelektüel mülkiyetini kendi elinde bulunduran şirkettir. 300'den fazla çalışanının neredeyse hepsi Washington Bellevue'de tek bir ofis binasında çalışmaktadır. Şirketin elli milyondan fazla müşterisi vardır ve yılda yüz milyonlarca dolar kazanmaktadır. Ve hiç kimse gerçekten işin başında değildir.

Valve'in kökü Microsoft'tadır. 

Sf: 266
Şimdilerde tabii ki Microsoft'ta Scrum ekiplerinde çalışan 3.000 kişi var ve yaklaşık 20.000 kişi gibi bir rakama doğru ilerlemektedir. Fakat o zamanlar bu "enfeksiyondan" kurtulunmalıydı.

Böylece Gabe, Greg ve birkaç kişi daha ayrıldı ve kendi şirketleri olan Valve'i kurdular. Birkaç yıl önce Greg , Valve'in nasıl işlediğini açıklayan bir çalışan el kitabı derlemeye çalıştı. Maaş oranlarını ya da harcama hesaplarını göstermiyordu. Bunların yerine Valve görüşlerini aktarmayı deneyen bir girişimdi.

Greg "İnsanların İşleri Valve tarzında yapmayı içselleştirmelerinin 9 ila 16 ay aldığını fark ettim. İnsanların kendilerini yetkili hissetmeleri ise daha da uzun sürüyordu" dedi.

Sf: 267
Valve'de bir proje şöyle başlar. Birisi başlamaya karar verir. Bu kadar. Zamanları ve enerjilerinin kullanımı açısından neyin en iyi olduğunu, şirket ve müşterilere neyin en iyi şekilde hizmet edeceğini düşündüklerine karar verirler ve onu yaparlar. Peki diğer çalışanların o konu üzerinde kendileri ile çalışmasını nasıl sağlarlar? Onları ikna ederek. Eğer diğer kişi bunun iyi bir fikir olduğunu düşünürse o ekibe ya da Valve'deki adı ile "cabal"a katılır. Valve'deki yüzlerce çalışma masasının tekerlekleri vardır. İnsanlar bir projede birlikte çalışmaya başladıkça masaları ile birlikte tercihlerini yapar ve yeni bir düzen için yerlerini değiştirirler.

Sf:268
Greg şirketin "Big Picture" isimli bir projede nasıl çalıştığını şöyle anlatıyor: Valve'in en büyük ürünlerinden birisi, Steam platformudur. Bu platform kullanıcılara bilgisayar oyunlarını ve yazılımları ulaştırır. Hem Valve hem de üçüncü parti oyunlar platformda mevcuttur. Bilgisayar oyunlarının piyasaya sürülmesinde bugünlerde ağırlıklı olarak kullanılan yol budur. Fakat Greg bir noktada kendisinin ve bir kaç kişinin ulaşabildikleri kadar çok müşteriye (50 milyondan fazla)ulaşmış olduklarından endişe duyduğunu hatırlamaktadır.

"Şirketimizin ve Steam'in nasıl büyümekte olduğu hakkında düşünmeye başladık. Başka yerlerdeki insanlara, oturma odalarında, mobil cihazlarda ve her yerde ulaşmak istiyorduk."

Sf: 270
Greg, ne yapacağınızı söyleyen birine sahip olma lüksü yerine, ne yapmaya karar verdiğiniz hakkında düşündüklerini söyleyen bir grup iş arkadaşına sahip olduğunu söylemektedir.

İstisnai bir durum 2013'te Valve sistemlerinin baş edemeyeceği bir sorun yarattığında ortaya çıkmıştı. İlk defa büyük bir çalışan grubunu bir seferde işe almışlardı. Donanım ve mobil olarak bölümlere ayrılmaya karar vermişlerdi ve sadece bunu yapabilecek yetenekleri yoktu. Bu nedenle sorunla ilgilenmeleri için bir grup kişiyi işe almışlardı.

Fakat Valve'de işlerin yapılış tarzına alışık olmayan bu kişileri eş zamanlı olarak işe almak sorunlara neden oldu. Geleneksel Valve yöntemiyle karar almayan çalışanlar vardı. Diğer insanlara ne yapacaklarını söylüyorlardı. Ve de en kötüsü Valve'in yüksek standartlarına göre hareket etmiyorlardı. Normalde diğer ekip üyeleri bu tarz bir davranışa göz yummazdı ancak gruptaki herkes yeni olduğundan Valve yöntemini kullanma konusunda yeterli güvenleri yoktu. 

Greg olanları şöyle anlatıyor: "Bir süredir şirkette olan Vave'in çekirdek ekibinden bir grup kişi Valve değerlerini korumak için harekete geçti. Bunu yapmak için o değerlerin dışına çıkmak zorunda kalsalar bile." Şirket bir defada birkaç düzine kişiyi işten çıkardı. Greg ile konuşunca bunu bir başarısızlık olarak gördüğünü anlayabiliyorsunuz. Bunu neredeyse biyolojik bir tepki, garip bir şekilde Microsoft'un Valve'in kurucularına karşı takındığı tavra paralel olarak bütünü korumak adına istilacılara karşı saldırıya geçen organizmalar olarak tanımlamaktadır. 

Sf: 271
Scrum'u kullanıyorlar mı? Greg koridorlarda gezdiğinizde üzeri yapışkan kağıtlarla kaplı tekerlekli birçok beyaz tahta gördüğünüzü söylüyor. Fakat çalışanları Scrum'u kullanmaları için zorlamıyorlar, kendileri için uygun olan süreç için karar vermeyi onlara bırakıyorlar. Birçok diğer modern konuda olduğu gibi Greg ve diğer kurucular insanlara ne yapacağını söylemekten uzak duruyorlar. Fakat Valve'in birçok çalışanı başka bir metodu seçme şansı verilmişken Scrum'u kullanmayı seçmişlerdir. Ve bu benim için yeterlidir.

Sf: 272
Ama halen Valve gibi çok fazla şirket ile karşılaşılmıyor. Fakat her geçen gün sayıları artmaktadır. Ve sadece yazılım alanında da değil. Domates işleme alanında dünya lideri olan Morning Star'da patron yoktur.

Herhangi bir şirkette önce çalışanların bu özgürlükle birlikte gelen sorumlulukları kabullenmelerini sağlamalısınız.

Sf: 277
                                                                            EK
                                           SCRUM'U UYGULAMAK-BAŞLANGIÇ

Şimdi kitabı okuduğunuza göre işte size özet olarak Srum projesini nasıl başlatacağınız. Bu, sürecin oldukça kaba bir anlatımıdır fakat sizin başlamanız için yeterli olacaktır. Kitap, Scrum'un arkasındaki nedeni size anlatmak için yazılmıştı. Bu bölüm de size kısaca nasılını açıklayacak. 

1.Bir Ürün Sahibi Seçin. Bu kişi sizin yapacağınız ya da başaracağınız şeyle ilgili vizyona sahip kişidir. Riskleri ve ödülleri, neyin mümkün olduğunu, neyin yapılabileceğini ve ne hakkında tutkulu olduğuklarını göz önüne alırlar (daha fazlası için bakınız; Sekizinci BölümÖncelikler)
2.Bir Ekip Seçin. İşi gerçekten yapan kişiler kimler olacak? Bu ekibin Ürün Sahibinin vizyonunu alıp gerçeğe dönüştürmek için gerekli tüm yeteneklere ihtiyacı olacaktır. Ekipler küçük olmalı, kuralımız üç ila dokuz arasıdır (daha fazlası için bakınız; Üçüncü BölümEkipler)

Sf:278
3.Bir Scrum Ustası Seçin. Bu kişi ekibin kalanına Scrum'un çatısı konusunda yol gösterecek ve ekibin kendilerini yavaşlatanları elemesine yardıcı olacak kişidir (daha fazlası için bakınız; Dördüncü Bölümİsraf Bir Suçtur)

4.Bir Ürün İş Listesi Yaratın ve Önceliklendirin. Bu, vizyonu gerçek kılmak için yapılması gereken her şeyin listesidir. Bu İş Listesi ürünün yaşam süresi boyunca var olur ve evrim geçirir; bu ürünün bir yol haritasıdır.
5.Ürün İş Listesini İyileştirme ve Önceden Kestirme. Ürün İş Listesindeki işleri gerçekten tamamlayacak olan kişilerin ne kadar emek harcayacaklarını önceden tahmin etmeleri önemlidir.
Buradaki her kalem iş gösterilebilir, denenebilir (demo) ve de umarız ki muhtemelen de gönderilebilir olmalı. İş Listesini saat cinsinden tahmin etmeye kalkışmayın Çünkü insanlar bu işte kesinlikle çok kötüü. Göreceli boyutlara göre tahminde bulunun: Küçük, Orta ve Büyük beden gibi. Hatta daha iyisi Fibonacci serisini kullanın ve her kalem iş için nokt değer tahmininde bulunun: 1,2,3,5,8,13,21,...(daha fazlası için bakınız; Altıncı Bölüm:Gerçeği Planlayın, Hayalleri Değil)

Sf: 279
6.Sprint Planlama. Bu, Scrum toplantılarının ilkidir. Ekip, Scrum Ustası ve de Ürün Sahibi Sprint'i planlamak için bir araya gelir. Sprint'ler daima bir aydan daha kısa süreye sahip olan sabit bir zaman aralığıdır. Çoğu kişi şimdilerde bir ya da iki haftalık Sprint'ler kullanmaktadır.

Sf: 280
7.İşi Görünür Kılın. Scrum'da bunu yapmanın en yaygın yolu üç sütunlu bir Scrum Tahtası hazırlamaktır: Yapılacaklar, Devam Edenler, Tamamlananlar. Yapışkan kağıtlar tamamlanacak iş kalemlerini temsil eder ve ekip onların her birini tamamlandıkça teker teker tahta üzerinde hareket ettirir.
8.Günlük Stand-Up ya da Günlük Scrum. Bu Scrum'un kalp atışıdır. Her gün aynı saatte 15 dakikayı geçmeyecek şekilde Ekip ve Scrum Ustası bir araya gelirler ve şu üç soruyu cevaplarlar: 
Ekibin Sprint'i tamamlamasına yardım için dün ne yaptın?
Ekibin Sprint'i tamamlamasına yardım için bugun ne yapacaksın?
Senin ya da ekibin önünde, Sprint hedefine ulaşmanızı engelleyen bir engel var mı?
Bu kadar. Bütün toplantı işte bu kadar. Eğer 15 dakikadan uzun sürüyorsa, yanlış şekilde yapıyorsunuz demektir.

Sf: 281
üst yönetimden herhangi bi görevlendirme yoktur -ekip otonomdur, bunu kendileri yapar. Yönetime detaylı bir raporlama yoktur. Ekibin ilerlemesinin önündeki engel ya da gecikmelerin ortadan kaldırılmasından Scrum Ustası sorumludur.

9.Sprint'in Gözden Geçirilmesi ya da Demosu. Sprint süresince ekibin neleri tamamladığını gösterdiği toplantıdır. Herkes katılabilir.
Ekip burada sadece Tamamlanan tanımına uyan şeyleri göstermelidir. Yani tamamen bitirilen ve üzerinde hiçbir ilave çalışma yapılmadan teslim edilebilecek şeyleri. Tamamen hazır bir ürün olmayabilir ancak bir ürünün tamamlanmış bir özelliği olmalıdır.
10.Sprint Geçmişine Bakış.
Etkin olmak için bu toplantı belirli bir duygusal olgunluk düzeyi ve güven atmosferi gerektirir. Akılda tutulması gereken önemli husus suçlayacak birini aramadığınızdır.
Neden bu şekilde oldu? Bunu neden gözden kaçırdık? Bizi ne daha hızlı kılabilir?

Sf: 282
İnsanlar aynı zamanda kendilerini rahatsız eden konuları mazeret bulmadan ziyade çözüm odaklı olarak açma cesaretine sahip olmak zorundadırlar.
Doktrin: "İnsanlarla geçinemiyorsanız iş hayatında yeriniz yoktur, çünkü burada bütün yaptığımız budur." - Lee Iacocca

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder